任正非在TD-SCDMA论证大会上的讲话

210508

全文：  
任正非在TD-SCDMA论证大会上的讲话——  
第182期（2006-12）   
一、华为的一些实践   
  
　　华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持市场的商业成功为导向，一
切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导
向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自
杀。   
  
　　华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，
有超过二万五千名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年70、80亿元以上，经过十八
年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西
方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程
设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在
很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方
式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开
这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们的支付费用，也实现了与西方公司
的和平相处。   
  
　　2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的
运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时体现了产品
的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在
过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。   
  
　　事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、
工艺技术、能源、节能等在内都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问
题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了
，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直
接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。  
我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键
技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技
术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过$70M，其技术主要应
用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析认为其产品和技术具有很高的市
场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律$手续，在短短
的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距
离（4600公里）无电中继的光传输。03年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发
展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球在长途传
输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，我们在
拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实
现了市场突破性应用。   
  
　　华为公司清醒地认识到，我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多
，这种巨大的差距是历史形成的，一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的
社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期起步阶段，国外有些专利就
已经形成了，无论是系统实现原理的还是技术实现细节的，国际领先厂商已经领先很多了
。市场本身是开放的，但是我们要真正在全球市场上能够占有一席之地，使我们的产品和
系统能够进入国际市场，我们只有通过谈判，支付合理的许可费用，才能够使得市场对我

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全文：  
任正非在TD-SCDMA论证大会上的讲话——  
第182期（2006-12）   
一、华为的一些实践   
  
　　华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持市场的商业成功为导向，一
切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导
向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于我们没有资金来源的公司来说，无异自
杀。   
  
　　华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上在研发上，尤其是最近几年，
有超过二万五千名员工从事研发工作，资金投入都维持在每年70、80亿元以上，经过十八
年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明，主要做的、所取得的是在西
方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程
设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年、甚至上百年的积累相比还存在
很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方
式，实现了产品的国际市场的市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开
这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于我们的支付费用，也实现了与西方公司
的和平相处。   
  
　　2004年华为公司推向市场的一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的
运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时体现了产品
的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。这款分布式基站没有革命性的技术，也不存在
过多的技术含金量，仅仅是工程工艺上的改进而已。   
  
　　事实上，在产品的工程实现技术方面，我们也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、
工艺技术、能源、节能等在内都时常成为我们在竞争中获得优势的障碍。为了解决这些问
题，克服发展障碍，我们也不全靠自主开发，因为等自主开发出来了，市场机会早没有了
，或对手已在市场上构筑了优势，我们没法在竞争的市场上获利，所以，我们经常采用直
接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。  
我们有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键
技术，是我们通过购买某外国公司的技术而获得的。我们寻找并选择了一家超长光传送技
术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过$70M，其技术主要应
用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析认为其产品和技术具有很高的市
场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律$手续，在短短
的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距
离（4600公里）无电中继的光传输。03年推出该解决方案以来，在相关市场上得到快速发
展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球在长途传
输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，我们在
拉美最大的固定运营商Telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实
现了市场突破性应用。   
  
　　华为公司清醒地认识到，我们在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多
，这种巨大的差距是历史形成的，一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的
社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期起步阶段，国外有些专利就
已经形成了，无论是系统实现原理的还是技术实现细节的，国际领先厂商已经领先很多了
。市场本身是开放的，但是我们要真正在全球市场上能够占有一席之地，使我们的产品和
系统能够进入国际市场，我们只有通过谈判，支付合理的许可费用，才能够使得市场对我