课程背景
实验室里诞生的科研成果要成为具备市场竞争力的商品须经过千锤百炼。样机出来了但不稳定以致产品迟迟上不了市；可制造性差、成品率低、经常返工以致有订单但发不了货；物料备好、产品已上线却要更改设计；产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”等，这些都是企业管理者经常碰到的令人头痛的问题。
有些企业因此而设置了产品的中试部门，以期望这些问题能够得到解决，但随着中试业务的开展，中试又陷入质量与效率的矛盾之中，就象铁匠的风箱一样两头都受气，研发埋怨中试的转产周期太长，生产埋怨中试转过去的产品可制造性太差。
本课程是基于多年的实践总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。
课程特色
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性――培训过程中通过对实际产品开发进程进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――研发、制造领域的业务专家，有丰富的产品开发、产品试制、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
培训收益
l 了解业界产品试制管理的最佳模式与实践
l 理解公司发展不同阶段产品试制管理的组织模式及其优缺点
l 了解从样品走向量产的过程管理，掌握缩短产品试制周期的方法和技巧
l 掌握可制造性设计的方法以及如何实施
l 掌握如何开展面向制造系统的验证工作
l 理解如何评价和管理与产品试制业务相关的人员
讲师资历
曹修洪：资深顾问
十多年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、供应链管理、新产品导入、制造、售后服务等领域的实践与管理经验。在某著名高科技公司工作期间，曾担任项目经理、产品经理、工艺工程部经理、中试部经理等职务，成功主持多款产品的研发工作。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，并成功主导了新产品导入平台的建设工作；作为产品开发团队的核心组成员和产品经理领导了光网络产品线多个大型项目的产品研发工作。主导多家国内著名企业研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系）变革项目的成功实施，具备丰富的研发管理咨询经验。
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
课程介绍
1、 案例分析
2、 研发与制造的关系
l 样品开发与产品开发的区别
l 企业在产品化进程中常见的问题分析
l 研发模式的演变
n 职能型（串行开发）、弱矩阵型（研发体系内部并行开发）、强矩阵型（跨业务领域的并行开发）
l 从制造的角度看产品开发
n 经济性、可加工性、可测试性、可装配性、返修、变更
n 多品种小批量、转产后客户定制的产品开发模式与制造模式分析
l 中试的产生、发展与消亡
n 中试的使命、中试与研发、生产的关系、为什么中试会消亡？
l 演练与问题讨论
3、 研发体系中的产品化组织与运作
l 公司发展不同阶段产品化在公司价值链中的定位
l 是否需要设置专门的产品化组织
l 产品化的组织架构
l 产品化团队与产品开发团队的关系
l 产品化组织各角色的职责
l 产品化组织与市场的接口
l 产品化组织与研发的接口
l 产品化组织与生产的接口
l 产品化组织与工程服务的接口
l 产品化组织运作中的典型问题
l 演练与问题讨论
4、 产品化业务----面向生产测试的产品设计与开发
l 基于产品生命周期全流程的测试策略
n 研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
l 研发测试（Alpha）与BETA测试
n 测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
n 可测试性需求需要考虑的内容（示例）
n 单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
n 产品开发过程中测试业务流程分析
n 企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
l 面向生产测试业务的产品设计与开发
n 生产测试业务流程分析
n 典型的部品测试、整机测试方法介绍
n 开发专门的生产测试工装的条件分析
n 生产测试工装的开发管理
u 是否要把生产测试工装的开发当成产品开发来管理
n 在产品开发过程中如何考虑生产的测试
n 业界测试部门的组织构成与职责范围分析
u 测试部与开发部、工艺部、质量部、生产部的关系
u 如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
u 如何进行测试平台的建设？
l 演练与问题讨论
5、 产品化业务----面向制造系统的产品设计与开发
l 基于产品与供应链相结合的制造策略
n 制造体系的7+2策略
n 供应链管理对产品开发的要求
n 研发管理必备的供应链知识
u 工艺设计、工艺调制、工艺管制、工艺管理平台
u 供应链IT系统（ERP/SAP）对产品数据的要求
l 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计与管理
n 从制造的角度来看产品设计
n 工艺人员介入产品开发过程的时机（提可制造性需求的时机）
n 可制造性需求需要考虑的内容（示例）
n 产品工艺设计流程分析（工艺并行设计）
u 部品、整机、包装与物流的可制造性设计分析
u DFM设计与评审、工装与自动化的考虑
u 如何在研发过程中同步考虑工艺文件/BOM的输出
n 工艺调制（工艺验证）
u 样机试产过程中如何进行工艺调制？
u 研发人员如何配合新产品的试制？
u 制造外包模式下的工艺如何验证？
l 工艺设计平台的建设
n 工艺平台建设是研发还是制造的责任？
n 工艺委员会的运作，如何进行工艺规划？
n 基础工艺研究与应用
n 基础工艺研究是靠自己还是拿来主义？
n 研发、制造、工艺部门在设计规范的建立、应用与维护中各承担什么责任？
n 工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
n 业界工艺部门的构成、发展与演变，工艺人员归属研发还是制造？
n 工艺部门与开发部、质量部、生产部的接口关系
n 工艺人员的培养与技能提升
l 演练与问题讨论
6、 产品化业务---产品开发过程中的试制管理
l 影响产品试制周期的因素分析
l 研发人员对试制准备提供的支持
l 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
l 试制人员介入产品开发过程的时机
n 如何进行试制准备（准备要素示例）
l 面向制造系统的验证
n 研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
n 制造系统的验证策略与计划
n 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
n 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
n 结构验证
n 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
n 产品试制验证（质量、效率、成本）
l 转产评审
n 研发人员如何支持新产品的转产工作
n 评审组织、评审要素、评审流程与运作机制
n 新产品的试制效果评价、新产品的质量目标、缺陷与问题管理、质量审计
l 演练与问题讨论
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狗仔卡
发表于 2006-9-14 19:26:00
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