找回密码
 注册
搜索
查看: 730|回复: 1

企业战略的九大误区

[复制链接]
发表于 2006-9-1 20:25:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
企业战略的九大误区
中国企业的发展环境和发展机制不如发达国家,中国企业是在较为落后的条件下与世界企业竞争,为了做长做久,企业必须运用战略,这就涉及到企业战略究竟是什么,有什么作用,怎样发挥作用的问题。由于战略管理是从国外引进的,有许许多多的解释,成为困扰中国企业的难题。本文从九个方面予以澄清和解释。
第一,企业战略是针对企业发展的,还是针对企业经营发展的。
目前,MBA战略管理没有区别企业与经营的关系,把企业当作死的工具,所以它只是针对经营的发展,而不是针对企业的发展,这就从根子上造成了战略的混乱。
正确的解释为企业是有独立利益、独立意志和独立行为的生命实体。经营只是企业生存和发展的手段。经营的发展不等于企业的发展,如同姚明收入增加不等于姚明的发展,姚明的球技发展也不等于姚明的发展,但在一定时期,姚明的发展有赖于他球技的发展。所以,企业的发展战略是针对企业的发展,不是针对经营的发展,但包含经营的发展。
第二,企业战略是为了提升企业生命力,还是为增强竞争力。
企业是生命实体,其发展保持内部的平衡和外部的竞争力。提高竞争力是通过打破平衡,追求优势差异实现的,但竞争力是企业生命力的外在表现,是以生命力的内在平衡为条件的。若没有生命力的保证,若不以提高生命力为前提,一味做大做强竞争力,实际上是外强中干,不可能持久发展。长虹、联想等大企业的竞争力在国内均首屈一指,也都承认患有大企业病,难以适应环境变化,管理成本、费用快速上升,居高不下。企业的生命力表现在一定的思想指导下,经营、管理、组织三方面发展的协调匹配统一。若只追求某个方面的发展,都可能造成不平衡,降低生命力。因此,可以说战略是研究平衡发展,研究各个方面平衡的过程,是为了提高生命力。
第三,企业战略是提升主动态势,还是打造核心优势。
许多企业以为战略是为了提高竞争力,是创造优势或核心优势,甚至以为有了优势就会有自主态势,是不全面的和颠倒的。在竞争中保持自主、主动的态势比保持优势更重要。古今中外的历史证明,凡是以弱胜强的,都是在态势上占上风,而不是拥有优势。从发展空间和发展自由的关系来讲,主动态势是使二者统一起来。而核心优势只是在一定条件下的相比较形式,局限于一定发展空间和自由。三国时曹操挟天子以令诸侯,并未增加优势,但态势变了,使徒有优势的袁绍被迫称臣。主动态势一方面会表现为许多优势,另一方面会不断发展新的优势,扩大各种优势。因此,战略是提升主动态势的。故孙子讲求之于势,不责于人。
第四,企业战略是推进和转化主要矛盾的,还是解决面临的各种困难和瓶颈问题。
企业在发展和经营中会产生许多问题和困难。这些问题和困难要分别解决才有效。但它们都不是孤立的,是互相联系的,一方面有一个共同的纽带,另一方面又互相制约。因此,只有解决这个共同的联系和相互制约,才可能采取措施解决这些问题和困难。反之,若不能推进转化这个共同的联系和制约,原有的问题和困难还会在解决中产生新的麻烦。
许多企业制订的战略规划不首先针对主要矛盾,而是针对具体问题或目标。这样目标的产生、确定和解决都没有合理依据和可能。比如对企业发展是先有问题还是先有目标的争论就是悖论,缺失合理的依据。
第五,企业战略是思想指导工具,还是操作工具和管理工具。
任何实践都要有思想指导,无意识的实践只会失败和不成功。因而战略作为最高层次的工具,是指导各种实践的思想工具。比如联想提出贸工技的战略思路,不同于北大方正的技工贸战略思路,从而它的各项经营指标也不同。许多企业在制订战略规划时,重点放在确定指标和分解指标上。从贯彻落实目标上是对的,但在制订和研究战略时,应注重思路,思路是规划的灵魂,是对企业发展和经营发展关系的把握和关照。
第六,企业战略是依据战略预见,还是市场预测。
一般来说,预测必须有明确的目标,使用可控的方法,在一定的相对稳定的范围内进行。因此预测者主观上是外在于预测对象的。但战略研究不同于预测,不是按确定的一定目标使用确定的方法工具,在一定范围内测量,是面对未来变化,缺少详尽的准确的信息,竞争目的、方式都在发展变化,用当前的方法不可能分析出结果,也无法判断命运。战略研究只能依靠预见。
预见是从企业发展方向和规律与环境变化方向和规律的关系出发,研究企业的发展过程和可能。毛主席曾说没有预见就没有领导,说明预见是定向和定势研究的工具,不是定点和定量的研究及如何操作。
大多数企业都处于多角竞争中,不可能预测出某些数据,只能通过研究去预见走向和走势。预测只可在走势和走向较明确以后应用,才会是有用的。目前企业在兼并重组中都是只做预测,用预测到的量的改变来说明兼并成功和正确。但这是片面的,企业兼并不仅整合了资源和资产,而企业的潜规则,即核心的变化是不可能被整合的,强强企业的合并不一定会被市场认同,是不能被预测的。因为两个强企的弱势也被整合了,它们的优势可能1+1<2,它们的弱势却一定会1+1>2,这是墨菲定律。
第七,企业战略依据于战略情报,还是市场信息。
市场信息是分散的、多变的,但不同的企业对它们组合后,才成为有用的。但只有合乎战略目的和战略方向的信息才可以成为战略研究的依据。因此,战略情报只可以根据决策者的要求和意图去研究和寻找。企业信息中心搜索和提供的信息可以作为战略情报的一个可能来源,但不能提供战略情报。在国家宏观调控前,有的企业掌握了宏观调控的必要性和可能性,即战略情报和走向和走势,做了一定准备,结果受损失较少。在相对稳定的环境和竞争较低时,市场信息对经营更重要。但在波动较大和多角竞争中,战略情报更为重要。
第八,企业战略是依据规律和条件研究,还是依据情况和模式研究。
由于企业是生命实体,没有两个企业是完全一样的,即使产品、工艺、市场都相同,它们的经营组织和管理的关系也有许多隐性差别,发展的主要矛盾不会一样。按20/80法则,少量的隐性差别起决定性作用。另一方面,各企业的发展环境和条件也千差万别,企业的利益构成不同,面对未来不确定的变化更有多种选择和各不相同的战略构想。因此,各企业研究战略的方法应不同,不可以用同一模式研究。
不少企业按“环境—目标—问题—措施”模式和战略制定、战略实施、战略评价的步骤,用SWOT分析方法作为统一的、标准的方法,好似一把钥匙开千万把锁,就等于包治百病。
应当说,有多少企业,就会有多少种战略,也相应有多少种方法,演化无穷。比如对于多角竞争和双边竞争,战略就不同,方法也不同。
还有的教科书规定,企业战略是“差异化战略”,“成本领先战略”,“专业集中化战略”等等,把它们作为战略模式,也是错误的。差异化和成本领先是普遍的实践原则,不具有具体针对性,一般不可以作为确定的战略。
第九,企业战略是企业第一把手的职责,还是全体管理者和员工的职责。
不少企业把战略当作所有管理者和全体员工的职责,不仅在于制订战略时,让各部门交出本部门、单位的发展规划,在制订出战略后交各部门全体员工讨论,还向社会广泛宣传。这是把战略当作不具有竞争性的发展规划了。战略是竞争指导工具,是把竞争对手和变化作为条件的,因此,应该是保密的,作为未来发展的总设想,战略规划更是企业的最高机密。所以,不是管理者和全体员工的职责。管理者只是参与战役计划,员工只参与战术设计。
企业战略是企业第一把手的主要职责。因为一是第一把手的战略思想不能被别人代替,二是第一把手才了解企业发展的主要矛盾,三是第一把手有保证战略构想和战略组织的权力,四是第一把手掌握战略情报,五是第一把手是全体利益的代表,等等。
目前,许多企业一把手不能直接领导和参加战略研究制订,主要是由于对战略的性质用途了解不清,不懂研究战略的方法,同时工作太忙,难以安静集中精力研究战略。在中国市场不发达的情况下,认为抓收益抓竞争力即可,这不利于企业长远的、健康的发展。
发表于 2006-9-12 22:41:00 | 显示全部楼层
受教
点评回复

使用道具 举报

高级模式
B Color Image Link Quote Code Smilies

本版积分规则

Archiver|手机版|小黑屋|52RD我爱研发网 ( 沪ICP备2022007804号-2 )

GMT+8, 2025-2-2 12:30 , Processed in 0.046965 second(s), 16 queries , Gzip On.

Powered by Discuz! X3.5

© 2001-2023 Discuz! Team.

快速回复 返回顶部 返回列表