《聆听智慧》：微软研发人员的绩效管理

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微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，目前已在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44,000人，是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组(PSG)、MSN和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院(MSR)、运营组七大板块。   

在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为"致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司"。2005年11月，在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中，微软又一次无可非议地摘取了桂冠。   

对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。   

【嘉宾简介】   

王华   

人力资源管理专家，微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。   

彭剑锋   

中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。   

张建国   

著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
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绩效考核一视同仁   

张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。本期"三人评"我们邀请到微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。   

彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从"中国制造"走向"中国创造"。所谓"中国创造"实际上就是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了这个企业技术创新的能力。研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效管理领域的难中之难。我想微软在这一方面，应该会有非常独特的运作模式。今天借这个机会，以微软为背景，大家一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。   

王华：研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。如果基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。清楚了这一点，管理起来也就容易了。   

以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。但是我们自己很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。基本上，我们是从两个方面进行衡量的：   

首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。   

其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。其实不只是研发人员这么做，包括销售、HR等都是按照这个思路来做的。   

彭剑锋：这里提出一个概念，就是研发人员绩效管理的战略导向问题，或者市场导向问题。就是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，尤其像微软这种以标准领先的企业。作为基础研究来讲不仅仅是站在企业发展的角度，还应站在引领行业发展方向的角度去研究，所以基础研究的重要衡量指标就是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的发展方向。具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。   

另一部分，是做应用研究。应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的影响程度以及研发的速度。   

不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。   

张建国：我觉得两位刚才说的很有启发意义，微软并没有特殊对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。这是因为绩效考核是大家普遍认同的一种管理模式，目的都是为了支撑企业战略。  


兼顾公司业绩与个人发展   


张建国：刚才我们讲到在公司里要看清楚上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来很简单，但是要真正搞清楚有时也并不容易。正因为看不清楚，所以才会在绩效考核中感到困惑，感到很难处理。让员工看清楚他的绩效目标和责任到底是怎么样的，在微软具体是怎样做的呢？   

王华：微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。   

和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做"目标"，在微软我们叫"承诺"，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。"目标"强调大家做一件事、两件事、三件事；而"承诺"不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。这两个用词的侧重点是不一样的。关于"承诺"我们是这样做的：首先我们希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。   

张建国：企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致，如果企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也肯定会比较多。对此微软是怎么做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是怎么协调的？   

王华：这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中帮助公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。   

在员工职业发展方面，我们就完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。很多公司没有员工发展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。但在微软不是这样，我们每年会有三个月的时间用来关注员工的发展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：员工离开公司也许是一种可以选择的途径。   

张建国：企业毕竟是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢？   

王华：微软有一套很清楚的考核标准。微软的项目大部分都是软件开发项目，什么时候开始、什么时候结束、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、怎么跟总部合作等，这些都是相对容易细化的，因为有实际可见的东西。   

彭剑锋：基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献，也就是项目的整体业绩是可以衡量的。第二，基于里程碑的关键业绩。任何一个项目都有项目计划，都有关键的里程碑标准，你可以按照里程碑标准建立合同时期。一个项目可以做一年、两年、也可能做三个月，但是你可以按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。
考核与战略密切结合  


张建国：对于考核指标如果让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，但是最后六个月才完成，结果扣了20%的奖金。这样再做下个项目时，他心里就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提前完成，还会有奖励。所以这就需要合理地判断他们自己承诺的标准是否合理。但是研发人员的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人基本都不懂，那么对他们的目标应该如何定？工作量怎么算？   

王华：我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，对于项目负责人做出的规划大家都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做事情的合理性。   

彭剑锋：在研发方面，微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的研发必须要走在前面。但是国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，可以让你玩最新的东西。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。像微软这种企业之所以能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有持续的动力。   

实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类就是测试人员。测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。   

王华：其实，无论是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。资金总是相对有限的，即便微软也不可能让员工全凭自己的兴趣做自己想要的事。企业需要生存，要以市场为导向，以未来市场盈利为导向。IT行业多变，更要求做事的人要能够随着变化，绝不是说我做一个研究，虽然在市场上已经都不是热门了，或者不是发展方向了，我还在使劲往里钻，这样是很危险的。即使像微软亚洲研究院这样专门做基础研究的机构，也需要改组，调整定位后再重新往前走。另外，微软的招聘理念也是与此相辅相成的。它强调为微软这个组织招人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变性。   

彭剑锋：所以，跨国企业做事非常关注战略，HR要为业务部门提供什么支撑，做什么事，观念很清楚：一个是战略伙伴的意识，一个是如何推进业务，再一个是员工的发展，这个三维度非常清晰。我觉得国内企业往往会一下子谈到具体的操作方法，这是理念和思维模式上的差距。所以，绩效管理是一个系统问题，也是一个结构问题，也是一个企业整体能力建设的问题。   

张建国：所以，国内企业向跨国企业学习的不仅仅是技术和能力，在管理理念上更需要革新。   


评估的周期与标准   


张建国：实际工作中，业绩评价是否定期进行，期限是多长呢？   

王华：业绩评价是持续不断进行的，甚至每周都会有。微软的文化是非常开放的，大家在一起随时畅所欲言。并且微软的文化强调要帮助全世界的企业和个人实现潜力，因此我们招到的人才都是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。他们的主人翁责任感非常强，对自己都有非常高的要求，而且工作主动性非常强。日常工作中他们一般不需要被动地按照确定的目标等着经理来考核，他们常常更加积极主动，不断地贡献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，这是一个很独特的组织。   

张建国：也就是说，这些人本来就具有很强的事业心、成就欲望和使命感，只要举举鞭子，不用抽，他们就能跑得很快。如此看来，选对人，是做好绩效的基础。   

彭剑锋：这提出了绩效管理的新理念--全面绩效管理，就是说一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只有选对了合适的人，才有创造高绩效的可能。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的基础上，对其工作过程中的行为进行管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其工作结果进行评价，即绩效管理。   

王华：评估和他最终的薪酬回报、今后的职业发展都是关联在一起的。   

彭剑锋：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。   

王华：绩效管理现在有很多概念，给了各种各样的工具，比如说360度、平衡记分卡等等。但是我觉得，首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，肯定就能达成你的结果。   

对于怎么去考核，在微软，考核是随时随地的。可以有自我考核，有项目组考核，有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化，在微软，至少在研发机构我觉得做得是非常好的。   

张建国：那么，谁来承担考核责任呢？微软研发人员是不是也进行360度考核？   

王华：我们其实没有正式搞360度考核，多数是由上级直接考核下级。   

张建国：作为一种项目工作来说，除了根据项目的进度周期进行考核外，是否还有定期的评价（比如按月度、季度），按照什么标准来评估？   

王华：我们一年有一次正式的评估，那是在年终做绩效评定的时候。在年中进行个人发展的时候也会对绩效进行快速核查。对不能达到工作要求的员工，我们会帮助他提高工作业绩，而不再会谈他的个人发展计划。发展是要建立在工作结果令人满意的前提下的。这点我们同员工都沟通得非常清楚。   

张建国：业绩没有达到是一个什么概念呢？   

王华：除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。   

张建国：刚才您讲的话题一直强调帮助员工做他的职业发展规划，但据说微软员工的淘汰也是比较严格的，您怎么看待这个问题？   

王华：我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，如果做好做坏都一样，那就没有人会做好。对于企业来讲，它的目标在十年前可能更容易达到。但在市场竞争激烈和产品技术相对成熟的今天，企业类似的目标就更难实现，这就会导致对员工的要求越来越高。如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，就很难把业绩落到实处。其实微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。它没有末位淘汰制度，但是它相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会淘汰他。   

彭剑锋：作为一个组织，不管什么单位都应建立一种绩效文化，所谓绩效文化无非就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭，这就是绩效文化的核心。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不合格的员工，会给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。微软的淘汰机制虽然温和，但是绩效考核体系仍然像一把铁篦子，经过不断地梳理，强迫员工不断往上走，否则就要被梳掉了。   

张建国：在项目开发过程中，经常会出现项目功能调整（有时变化还会很大），或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，可能是周边相关因素引起的，而不是能力不足。这时如何评价他的业绩？如何处理主观因素和客观因素？   

王华：这个时候不能光看个体，要看项目的调整是不是更高层的决定，如果是高层的决定，就不能怪到员工身上。另外，在绩效管理里面，要强调你的"责任"，具体你要为什么负责，如果每个人都能非常容易地推脱掉自己的责任，那绩效管理就没法做了。在微软，这个责任是你的就是你的，这是被清晰明确地列出来的。同时如果这个工作不是只有你做，就要看与自己类似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一个好的绩效管理也会比较客观地衡量，并且是作为一个团队相对地衡量。所以，我认为基本上很难找到各种借口来破坏整个公司的绩效文化。
考核结果决定待遇与发展   

张建国：另外，员工关注绩效考核的结果还有另外一个因素，就是考核的结果和报酬之间的关系。如果跟报酬之间关系不紧密，那员工对这个结果可能会以平静的心态看待；如果跟奖金关系比较大的话，就会很在意。微软的考核结果跟奖金之间是什么关系？   

王华：任何一个绩效如果不和回报及职业发展挂钩，就算员工再有主动性也会疲惫，也会慢慢地看不到方向。在微软，基本工资、奖金、股票和员工的绩效评分都有直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。我们有好几层的接班人计划，有初级员工，有中级，还有更高一层的。你的业绩好坏都直接影响到你是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里面。即便进入了发展计划也不代表你就能晋升，还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样你才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。   

彭剑锋：作为研发人员，微软薪酬体系是基于岗位还是基于以能力为基础的任职资格体系，还是基于对项目的贡献？   

王华：假设这是一份新工作，还从来没人做过，我们会看工作本身对人的能力和经验有什么要求，这种能力和经验在市场上是什么状态，在公司内部体系里面处于什么样的级别。但是这个人进来以后，如果再往上走的话，就完全根据他的业绩来定了。   

张建国：这里还涉及到一个问题，绩效奖金实际上是团队绩效奖金跟个人绩效奖金，这两者微软是怎么区分和处理的？   

王华：我们的目标由公司，到部门，再到个人，是自上而下层层分解下来的。按照这个关系，个人做的事都是和团队连接在一起，个人只要能完成业绩，肯定是正面影响了团队和组织。所以我们没有刻意区分个人绩效和团队绩效。   

彭剑锋：这方面也面临奖金盘子怎么定的问题？如这个研发团队的奖金是50万，还是30万？有了总的奖金盘子，才能分解到个人。对此微软是怎样做的？   

王华：每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。非销售人员的奖金是按年发放的，是从零到某个比例。因为我们的目标承诺是自上而下，从公司层面（不仅仅是从部门或者小团队上面）下来的，如果你没有帮着整个公司达成它的业绩，那么你也可能是零。所以会有两个杠杆：首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的可能性都会受到挑战；其次，一定要时刻想到公司的业绩，整个公司的业绩，因为奖金是从总部拨下来的，不是微软中国或者某一个部门派发的。   

张建国：如果公司整体没有达到，下面是全部清零，还是怎么办？   

王华：如果收入朝不保夕、亏损很严重的话，就要清零了。奖金就是应当直接跟当年的业务指标挂钩，一个不盈利的企业是不应该发奖金的。   

彭剑锋：组织绩效决定组织整体的盘子，如果你个人没做好那肯定没奖金，但是如果你个人做好了，但是整体绩效不好的话，你也会受影响，实际上这还是把团队绩效跟个人绩效结合在一起了。   

张建国：一个公司整体业绩的产生是多种因素促成的，比如有直接销售形成的，也有产品好坏促成的。对于研发系统，是以产品总体的销售来评估它的业绩，还是以某些其他指标来考核？   

王华：至少在微软，我看到的都是以整体公司的效益。作为销售是没有年终奖的，而是按季度实时地完全跟个人销售业绩挂钩，采用可变薪酬理念，不断地刺激他们完成更多的业务。但是对于非销售人员，更多地还是关注企业整体的状况，让他们意识到，只有公司盈利了他们才会有盈利，才会有前途。   


国内企业应向微软学什么   


绩效的过程控制--中期述职报告   

张建国：我记得华为的总裁任正非带人到微软学习时，印象最深的是微软的中期述职报告。他说看了这个东西后，就知道为什么微软能成为世界第一了。现在国内很多企业也在做述职报告，微软在这方面的具体做法是怎样的？   

王华：对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告在微软更多地应用在更高层经理的绩效管理中。中期述职报告最主要的目的就是"没有惊讶"，因为年初定下目标，如果整个一年上级都不过问，到了年底无论是自己还是上级可能都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程避免这种情况发生。述职报告我们叫做业务考核或者业务节奏，是按照季度或半年定好业务节奏，在这个节点到来的时候，就要做回顾，总结目标完成的状况，分析其中的原因，进行深层的探讨。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，非常耗时。而现在有了这种述职形式，经理和他的上级经常定期进行讨论，双方对绩效有了更多了解，那么过程就会更快，同时也不会令人感到那么残酷可怕。   

有了这个节奏以后，对领导者也是一个促进，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是，他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以，这是一个良性循环，对微软的长期发展起到了很好的作用。   

彭剑锋：铁篦子可能更多是结果导向，而中期述职更强调绩效管理的过程。这既是员工自我检讨、自我回顾、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程。   

张建国：做好研发人员的考核，其中还有一个非常重要的，就是研发的管理体系，就是项目研发过程的节点如何控制，这些事先应该要弄清楚的，否则，他就不知道什么时候评价什么，什么时候检查什么。   

彭剑锋：因此，要做好企业研发人员绩效的管理，第一，研发的战略要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研发经常是随机的。第二，研发项目管理的水平要提高。绩效管理取决于项目的管理水平，如果没有项目计划与预算管理，没有项目流程管理，没有项目节点管理，研发绩效管理的工作开展就没有依据。第三，要建立员工自我管理及沟通的绩效文化。如果没有一个好的文化，绩效管理就很难推进。绩效文化强调凭能力、凭业绩吃饭，但是更多的还应强调沟通。我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理者之间的有效关系。   

绩效考核是一个渐进的过程   

张建国：像微软这样的跨国企业，管理上比较成熟，都有自己的绩效管理体系；但对很多中国企业来说，尤其是一些创新型的企业，或者是以项目技术为导向的企业，都很缺乏绩效管理的理念、技能和意识。怎样才能突破这个瓶颈，建立一个绩效考核的管理过程呢？   

王华：我感觉这是一个慢慢推进的过程。首先高层领导坚持做绩效管理的决心很重要。他们必须得真心想做，而且还得明白这不是一蹴而就的事情，下定无论遇到多大困难都要往前推进的决心。另外，中层经理不要试图把事情一下子做得很好，要持续不断、一步一步地做，而且要把它变成一个过程来做。初期建立的时候总是很难的，需要进行全员的普及培训、经理的专业培训，让他们逐步理解绩效管理是什么，理想状态是什么样的。然后再搭建一些最基础的系统流程，如年度考核应该怎样做，目标怎样衡量，做了以后结果会怎么样（如薪酬回报、职业发展），员工考核不好的话怎样激励或淘汰等等。这些环节都要慎重考虑，逐步完善。时间长了，形成文化，考核也自然水到渠成。   

彭剑锋：实际上，绩效管理要跟企业的发展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向，以成败论英雄；但是企业进入到高速成长期，就要逐步提高管理者的能力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟发展期，过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。   

另外，企业的绩效管理确实是一个渐进性的推进过程。先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让他先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研发人员绩效管理的意识和能力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系。关于研发人员的关键指标，我认为：一是整个项目的经济效益和非经济效益指标，这是总体上的；二是成本，就是看占用了多少资源；三是项目的时间进度，看有没有按照进度进行；四是看有没有培养人才，有没有把队伍带出来，员工有没有得到个人发展。   

学习微软不能照搬  

张建国：中国一些企业，他们也想学习微软研发人员绩效管理的方法，对此，您有什么建议？   

王华：任何企业还是要看它的战略发展和业务模式，业务模式决定了它用什么方式、什么流程系统来进行管理，这是很重要的，不能盲目照搬。比如戴尔和微软，它们的绩效管理体系有非常类似的地方，因为毕竟都是成功的跨国性大公司，但是它们的整个经营及考核模式还是差别很大的。微软追求引领整个技术领域的行业潮流，强调创新和自主性；而戴尔强调的是通过其卓越的执行文化使其业务模式实现利润最大化。两者的差异造成的绩效管理体系的差异还是非常清晰可见的。   

另外，我认为绩效管理不光是HR的事，HR可以帮助业务部门协调理顺流程，帮助他们招聘合适的人员、制定薪酬福利政策、组织各种管理培训，让整个组织运转起来。但是绩效管理真正做起来，是需要企业更高层以及整个员工和经理都要有效参与其中的，它不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。   

张建国：那么企业绩效成功与否，第一个关键因素是什么？   

王华：第一个关键因素肯定是公司最高层的领导，他的经营策略（如怎么架构这个企业、企业生存的优势、运用的经营模式、用人的标准、留人的措施等等）确定后，我们再用绩效把它串起来，这样才能达到最好的效果。   

张建国：其实老板一般对业务都比较敏感，但是如果他本人对如何建立系统化的知识管理体系再很有感觉的话那就更好了。另外，目前在绩效考核领域，平衡记分卡是大家比较关注的一种方法，那么这种方法是否值得在中国推广呢？   

王华：文化的形成总是需要有一个渐进过程，我觉得国内的企业还应从一些基本功着手看待绩效管理。工具（如：平衡记分卡）是用来帮助经理理清管理思绪的，但它并不能替代管理本身。   

彭剑锋：其实平衡记分卡是通过财务指标、客户满意度指标、内部经营管理指标以及员工成长发展指标等四个方面对组织绩效进行评估的。我认为，企业创业时期或超常规高速发展时期，需要的是偏执，而不是均衡，所以综合平衡记分卡不一定适用。当一个企业进入成熟发展时期或居于行业领先地位需要的是整体均衡能力，需要内在各个要素的协调发展，这时可以考虑通过综合平衡记分卡来牵引企业发展。另外，我认为，平衡记分卡比较适合对一个组织整体进行绩效管理，但很难落实到团队和个人绩效。所以不能把一些时髦的概念盲目套入企业，要依据企业的发展现状一步一步做实，然后再逐渐地持续改善。绩效管理过程是一个渐进的过程，同时也是一个持续改善的过程，这对中国企业是非常有价值的。   

对于微软，尤其是亚洲研究院，它的使命和战略目标是做世界领先性技术研究，它要解决的问题是未来的问题，不光是微软的未来，还是整个信息产业的未来。而我们中国企业首先要解决的是生存问题，关注如何把项目快速市场化，迅速出业绩。所以盲目照搬微软的考核方式肯定不行。   

综上所述，刚才谈的有几个点是非常好的：   

第一，绩效管理和战略发展的方向要密切结合。因为绩效管理本身是以战略为基础的，它是战略落地的工具，没有绩效管理，战略就落不下去。而绩效管理的理念和源头一定来自于企业的高层。   

第二，强调绩效管理不仅仅是人事部门的事情，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都要承担的，要建立重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。从CEO到各级管理者，都要承担绩效管理的责任，而且绩效管理水平的高低取决于管理的能力和管理者能力的高低。   

第三，任何一个绩效管理模式都要跟企业的业务管理模式结合在一起，不同的业务管理模式决定着不同的绩效管理方式，这是一个很重要的前提。所以，在中国，企业推行研发人员绩效管理，首先要提高自身项目管理的水平，要有一个好的研发规划、研发流程以及研发管理规则体系，有了这套东西，就为绩效管理提供了一个基础。其次，在管理规范建立的基础上，制定绩效管理衡量指标。对于这一步中国企业往往感觉很难做到，其实主要原因是项目管理的基础没有打好。   

第四，要把绩效管理作为一个过程，建立中期述职体系。现在微软从铁篦子过渡到述职，就是由结果导向转向了关注绩效过程的系统管理。这样考核周期更短了，责任意识也更强了。   

后记   

作为国内人力资源同行们十分头痛的绩效考核问题，在微软似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到渠成。究其原因，关键是他们从基础上已经把各种阻碍绩效考核的因素降至最低。他们雇用了不仅专业精通，而且有抱负、有理想、有激情的优秀人才，员工们追求卓越的本性已经让他们的绩效考核成功了一半；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这为绩效管理开了一个好头；他们注重过程管理，一切年终考核的"惊讶"，都消融在日常的绩效回顾中……   

不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，微软带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从战略做起！[br]<p align=right><font color=red>+3 RD币</font></p>

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