实施集成产品开发管理模式，提升新烟管理

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实施集成产品开发管理模式，提升新烟管理
河南新烟集团 李世勇
深圳汉捷咨询 郭富才

一、           当前卷烟工业企业产品开发管理方面存在的问题
企业未来的收益要靠今天在产品开发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视产品开发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇，中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在产品开发管理方面更有必要进行优化或变革。经过和卷烟工业企业实地考察后，发现以下典型问题：◆
Ø         企业产品开发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品开发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；另外没有明确的计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审等现象。
Ø         把产品开发看作是技术中心的事情。认为产品开发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道要开发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品开发周期拉得很长。
Ø         把技术开发和产品开发工作混为一谈。产品开发业界通用的技术先行的产品开发策略在卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品开发项目风险增大，开发周期增长，不能对市场的客户需求快速反应。
Ø         对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，为了体现成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。
Ø         另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照ISO9000体系建立了一套程序文件用来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件和公司的业务运作又形成了两层皮。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。
Ø         闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为产品开发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成制度制定、制度执行和制度监督的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。
以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。

二、           引入集成产品开发管理模式，从企业的源头入手做好管理
企业管理从大的方面来说大致包括以下内容，一是市场管理，从产品开发的源头关注市场需求，做好产品规划和技术规划，把客户关系管理好提高满意度和忠诚度；二是产品开发管理，按照“快、好、省”的原则推出产品，以期有好的市场收益；三是做好订单履行管理和供应链管理，和上下游合理分配价值，实现供应商、生产商、销售商的价值分配的均衡；四是加强生产体系质量管理，把满足客户需求作为质量的标准；五是加强人力资源体系建设，从薪酬绩效入手以提高人员的积极性；六是加强其它支撑领域建设，如财务管理体系、IT系统建设等。
从企业内部管理上，产品开发和订单履行是一个企业管理的两条业务主线，产品开发管理是一个企业的业务源头，首先从这此方面着手建设，将会起到提纲挈领的作用。
集成产品开发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品开发管理，我们国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费几千万美元聘请IBM咨询顾问推行集成产品开发并取得了公司快速管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。
集成产品开发和传统的产品开发管理模式有所不同，结合新烟实际，按照集成产品开发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计管理五个层面来关注问题解决。

组织结构
产品规划
流程/制度
项目管理
人力资源











图1  集成产品开发管理模式的五个层面

按照集成产品开发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容：
市场管理流程
以往策略
市场信息
客户反馈
竞争对手信息
技术趋势
目前产品组合
理解市场
细分市场
组合分析
制定业务战略和计划
融合业务计划
管理业务计划
任务书？
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
产品开发流程
分配需求
分析需求
收集需求
需求开发流程
PMT
PDT
RMT











注：PDT，技术开发团队
PMT，组合管理团队
RMT，需求管理团队
图2  集成产品开发框架图

一是强调企业产品开发以市场为导向、以客户需求推动产品开发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品开发方式。由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品开发的入口，咨询项目提供了$APPEALS工具明确标识出关注产品的8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。
二是强调产品开发是按阶段进行，在关键点上，由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等；并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。
三是以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品开发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品开发前解决技术开发的风险。为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队，对新烟集团技术进行规划和开发，指导技术平台的各产品线共用。
外围小组成员
材料设计
装潢设计
采购代表
市场代表
配方设计
财务代表
生产代表
项目经理
销售代表
组长
组员













图3  跨部门产品开发团队

四是组建跨新烟集团各业务领域的业务团队进行产品开发。集团公司以往是按照职能的方式进行产品开发，而且认为集团公司产品开发就是你技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好，技术中心要担负大部分责任，这和“产品开发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品开发，导致许多问题发生，如第一章中所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品开发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。
为了做好产品规划、产品开发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品开发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。
这七个业务团队大致职责如下：
公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。
产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。
公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。
产品线组合管理团队（PL-PMT），负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
产品线产品开发团队(PL-PDT)，负责产品线产品开发工作，负责产品开发项目管理工作。
技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。
生命周期管理团队（LMT），负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作。
公司级投资评审委员会


产品线组合管理团队
产品线集成组合管理团队
技术开发团队
产品线产品开发团队
产品线生命周期管理团队
公司集成技术管理团队








图4  跨部门团队结构图

五是按项目管理方式组织产品开发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调产品开发要有计划，开发活动结束后要有经验总结。在开发活动过程中，要进行识别项目风险，如政策风险、人员的风险，并对风险进行监控，避免了多数企业中存在的大量救火的活动。为此设计了项目管理手册，明确例会和周期性报告、风险管理、问题管理等制度。
六是建立关注业务目标的人力资源管理体系，一是为员工设计“三条晋升通道”，如图五所示，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品开发任务时能够向产品开发团队输出合适的人员，而产品开发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在咨询项目中，为职能部门、业务团队均设计考核指标，促职能部门和业务团队目标达成目标。

资深专家
公司领导者
高级专家
部门管理者
技术专家
科室管理者
有经验者
初做者
业务经理
高级经理
资深经理
职能管理晋升
业务管理晋升
技术晋升











图5  三条晋升通道促进员工职业生涯规划

七是实现管理的闭环，在中国企业目前“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤其重要。在一个企业中，所制订的程序文件、制度能否得到贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系，在集成产品开发管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队执行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向有公司关领导报告，来促使流程得到执行，如图六所示。

流程制订与优化团队
流程审计团队
业务执行团队
培训
改进建议
流程审计
改进建议
培训
改进建议












图6  闭环管理保证流程制度的贯彻执行

三、           引进外部咨询，系统性设计新烟集团产品开发管理体系
新烟集团为了把这次产品开发变革工作做好，请了中国最专业的研发管理咨询公司，咨询公司和新烟集团共同组建了新烟集团集成产品开发咨询项目组，并由新烟集团和咨询公司高层共同组成集成产品开发咨询项目领导小组，领导组工作职责为：向咨询项目小组提供承诺和支持，解决在项目组层次无法解决的问题，签署项目小组交付的成果，批准项目实施试点实施方案。咨询公司项目经理职责为对新烟集团项目小组进行培训和指导流程制订，新烟集团项目经理是组织项目核心组成员制订流程，以及指导试点项目组实施新的流程体系，如图七如示。
项目指导委员会
新烟集团项目经理
咨询公司项目经理
核心项目小组
核心项目小组









图7  咨询项目组结构

咨询项目分为四个阶段，其中前三个阶段历时8个月时间。第一阶段为企业产品开发管理现状诊断，其目的是发现管理差距；第二阶段为流程、制度制订阶段，对产品开发管理体系进行系统型设计，避免出现头痛医头，脚痛医脚；第三个阶段进行试点实施，选择产品开发项目按照新流程进行试点，在试点中发现问题进行优化，第四个阶段是为期一年的销后服务工作，新烟集团在运行过程中，咨询公司将会根据需要进行不定期的现场指导。为了做好试点工作，新烟集团公司将开发的一个高档烟产品进行试点，并专门聘请北京一家专业调查公司进行某产品客户需求调查，明确此产品的市场需求后转入产品开发工作。另外公司为扩大品牌知名度，目前和上海一家专业策划公司进行实质性的接触。

四、           产品开发管理体系变革后带来的收益
集成产品开发管理方式自上世纪80年代，首先在欧美国家的一些大中型企业进行实施，世界500强中近80%的公司在推行集成产品开发管理方法，我们国家在产品开发管理方面起步较晚，自上世纪90年代末才开始引入我国，现在国内优秀企业也开始认识、并具体实践该管理方法，取得了显著的成功实践。

PRTM公司是美国一个著名产品开发管理咨询公司，他们通过大量的统计得出，企业实施集成产品开发管理模式比传统的按职能式进行产品开发带来的收益如下：
产品上市时间缩短：40％－60％
产品开发浪费减少： 50％－80％
产品开发生产力提高：25％－30％
新产品收益增加：100％
除以上可以测量的收益外，另外实施集成产品开发后，对文化方面也带来一定的影响。如在新烟集团中，借助咨询项目实施，员工的观念发生了较大的变化：
开发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是开发人员推测烟民的一些想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队共同收集需求，公司产品开发理念转为以市场和烟民需求驱动卷烟产品开发。关注用户和客户，并实现他们的需求，为新烟集团的产品开发管理提供了新的理念和思路。
企业的业务活动提倡组建联合团队来合作完成，过去产品开发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅，接口不明确，协调占用了大量时间，集成产品开发提倡跨部门团队，由产品经理负总责，管理协调产品开发过程中所有活动。组建虚拟的跨部门团队，为公司的组织建设注入了新机制，跨部门合作机制将会推广到招投标、技术改造、设备采购等领域。
在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道，适合在技术上发展的，把职业生涯设计为技术专家系列，适合于做管理的，朝职业经理人方向发展等；另外在考核方面一改过去领导人拍脑袋考核，而是关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效，一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。
五、           结束语
大量研究表明，在市场经济环境中，一个企业靠管理者经验和悟性可以保证从弱小到长大的平稳快速发展，这个期间也就是一、二十年光景，但二十年以后靠什么管理呢？那就是要引入经过实践验证后的科学管理体系，学习先进管理工具，不重视管理将会严重限制企业的发展。
中国卷烟企业长期生长在专卖体制保护下，靠行业的垄断利润维持其粗放经营的方式，然而WTO的加入、WHO《烟草控制框架公约》加盟为中国的卷烟工业企业预留的“温室期”并不长了，狼就要来了，在狼来之前就需要企业强身固体。
管理大师德鲁克认为：在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有10%。中国卷烟企业敞开胸怀，虚心向中国开放较早的行业学习管理方法，逐步引入管理体系，必将会促进中国卷烟工业企业的发展与壮大。