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华为联想不做格兰仕 突破封锁走出去(转载)

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发表于 2006-7-10 10:00:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
     新浪科技讯 7月6日消息,国务院发改委体管所市场与产业室主任史炜14:00如约做客新浪对话3G栏目。史炜领导的课题组在去年做了一系列案例报告,对象包括华为、UT斯达康、爱立信、西门子、中国电信等等企业,他指出中国大多数企业对于“走出去”准备不足,机制上有先天性缺陷。特别是我们对中国受到的封杀战略还过于乐观,所以要郑重考虑中国高技术产业是否将会遭遇冬天。
        格兰仕低价之殇
  格兰仕是中国制造业走出去的代表,当年格兰仕在国内占有率最高为78%,国际市场占有率是25%。格兰仕案例曾入选北京大学的一本MBA教程,属于中国企业成功的案例,但实际情况并非如此。格兰仕仅仅把其产品送了出去,但是在国外没有产业链,对国外市场仅限于产品影响。
  由于没有在国外实现本土化,一旦因倾销的罪名受到制裁,被偷袭市场是很容易的。当时的格兰仕完全是低价战略,每台微波炉毛利仅仅一元钱。史炜描述:“当时我画了一个图,我说格兰仕就像一根火柴支起一个大水桶,一旦打断它的资本链,格兰仕一下就垮了。”
  现在韩国的LG进入中国,格兰仕在国内和国际的市场都是萎缩的,因为300元钱的微波炉与LG不是在一个水平上。以华为为例,低成本、高收入、低利润的战略像当年的格兰仕,也像今天浙江的民营企业。
  今天高技术产业的华为再走出去,确实遇到了类似格兰仕曾经遇到的问题。凡是成功的高科技产业走出去皆是靠标准获利。华为每年的申报的标准也是上百项,但是都属中低端,这样在国际市场上就很难获得高额收益。而高通的专利转让费到现在不降价,所以中国企业与其谈判很辛苦,尴尬在于其标准不可替代。但是华为的产品在技术上可替代,而与别人打低价格战略又回到了过去的方式。
  如果客观评价格兰仕则是一个失败的案例,而且格兰仕自己也承认这一点,所以后来在进行转型,现在也在搞数码微波炉,也在提高在海外产品的技术含量。史炜不希望华为最后也走格兰仕的道路。“这是很可怕的。”他强调。
  华为中兴相煎何急
  对于华为,无论在北美、欧洲,还是在新兴的市场如印度,封杀已经来临,华为现在也作出应对如与欧盟建立采购链。
  史炜对中国企业相互拆台的现象颇为感慨:“看看韩国公司,我真的很羡慕。现在SK电讯入股中国联通,到了债转股的时候可以增资继续扩大。SKT尽管是运营商,但是其后是三星、LG,产业链衔接完整,是一个联盟。”
  中国的电信厂商谁做联盟?很难说责任在谁,至少责任还是在体制。史炜进一步阐述:“像华为、中兴,国家正在制定法律法规,在市场准入门槛的时候不是说怎么给别人建立一种门槛,我们更要建立一种防守反击型的门槛,就是中国的大公司到国外如何真正推进走出去,而不是先让华为和中兴自己打架,他们自己打架太可怕了。”
  中国今天面临转型经济时代。企业走出去,必须在国家战略的层面制定一系列的支持、保护、鼓励、引导、推动像华为这样的公司。国家强势的谈判非常重要,中国要拿庞大的市场换取自己的主权,而不能简单感情用事,这些都是非理性的。20多岁的年轻人一定要有历史使命感,有国家的责任感,对企业的责任感,靠简单的感情冲动对中国的发展没有帮助。
  中国GDP去年增长9.5%,进入了一个相对平稳阶段。世界各国发展的历程都有一个很重要的标志,当GDP由数量型增长进入质量型增长时,整个国家宏观经济都要转型,由传统发展战略向质量型战略和强国战略转变。
  在实施强国战略实施时,华为、联想这样的高科技产业公司承担的责任和义务非常艰巨。面对这样一个历史重任,华为联想的冬天随时都可能到来。因为他们面临的市场更多的是国际准入门槛。不论是否加入WTO,发达国家都有其产业准入门槛,其中很多恰恰是针对中国这样正在崛起的发展中国家。
  希望华为旗帜不倒
  史炜指出:这份报告提出的问题,华为自己其实都很清醒,包括华为接班人的问题、债务的问题、公司信息传递的问题。事实上,华为今年都在紧锣密鼓地进行调整。
  华为要走出去,但是走出去之前一定要完成公司内部的国际化改造。因为国际化改造是所有跨国公司的必经之路,这是客观的经济规律。
  华为靠的是一流的营销手段和公关能力打进了国际市场,这个代价很沉重。华为除了公关费用以外,在人才上的开销也不低,其员工成本可能是同类公司当中最高的。很多网民说华为累死人,但是华为给员工提供的氛围和公寓式的宿舍,史炜估计跨国公司都做不到。华为让员工觉得在这里工作是一种荣耀,华为大学绝对不亚于清华北大,但是这些都需要付出成本。
  对今天的华为来说,因为所需的技术人才数量非常巨大,现在的人力成本已经到了公司可控制的边际效益点。一旦突破这个边际效益点,带来的肯定是利润的下降,甚至可能导致销售总额出现逆增长。
  这是一个公司治理结构的问题。史炜提出华为的财务公司对成本控制要建立一套国际化的模式。华为在今年年初已经对成本采取强有力的控制模式,比如说内部的各种下单就跟政府采购一样,要采取计划管理。
  真正的走出去,应该是带着本身的产业链出去。美国公司在中国,无论是摩托罗拉,还是爱立信、西门子,在中国之所以能够长足发展,一个非常重要的原因是在中国已经形成自己的研发链,产业链和本土化队伍。他们招收了众多中国员工,并且把公司思想完全融合给员工。华为走出去,不仅仅只把产品带出去,仅仅完成一年上百亿美元的销售额,而必须培养本土员工,以及本土化的管理思想。
  对这些指标的建立,史炜认为华为现在一定有所考虑,但是心有余力不足。这也是一个公司在发展阶段的必经之路,没有必要去责难他。华为是一面旗帜,社会以及政府对期望值更高,希望他做的更完善一些。现在社会经济都是一种开放的体系,实际上可以给华为提供很多的参考依据,现在华为对国外最先进的东西是能够理解的。
  “华为的发展依托于3G,但是华为摆脱困境靠3G则必死无疑。”史炜最后的结语意味深长。
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