梁光华项目管理手记之二——项目目标，普遍的“傻瓜式”问题

miminu

在关于项目管理的问题中，没有比目标问题的答案更简单的了，傻瓜都知道应该做到目标明确，这似乎是一个不言自明的问题。但事实表明其中的问题还非常多。

有一次，我给广东某集团上项目管理实战课， 正好说到了项目目标，他们某中心的副总经理站起来发言说：“我在这想给大家参考一个数字。今年上半年我让项目管理部门作总结，统计这两年来集团做得不太好 的项目，对它们进行图表分析，结果让我们的管理层都大感意外。结果显示：超过三分之一的不良项目的败因都跟项目目标有关：有的是因为一开始目标就不清晰； 有的开始以为清楚了，但之后目标一改再改，这是不是说明当初目标定得有问题？有的倒是定清楚了，但各执行层面的人员对目标理解却又出现偏差，这种偏差往往 到某些重要的结果出来时才发现。我如果在公司里随便抓一位员工来问：‘目标重要吗？’他肯定会回答：‘重要！’但现在我们再看实际项目的结果，居然有这么 多项目的目标都出了问题，你说这不是“傻瓜式”问题吗？ ”

目标问题更多是个意识的问题。有的人会强调客观困难：目标很难定清楚。这是一部分项目的实情，然而一部分人对这个头等的关键没有足够的重视却也是普遍现象。以下是相关的常见不良表现以及建议：

1）怕跟领导讨论，即使目标不清也不敢主动找领导深入讨论。一旦出现问题则抱怨上级没把目标说清楚，甚至说：“连领导也不知道目标是什么。”或者相似的，指责客户目标不清。
确实，在实际项目中这是常见的：领导或客户 已经确定要做某项目，但具体目标还没来得及详细定义就把项目交给项目负责人了。在这种情况下，埋怨和坐等都于事无益。优秀的项目经理会主动地定义一个初 稿，然后找领导去确认，领导对着一个基础版本就可以比较方便的下决心来定目标了；或者推动、召集一个多部门会议，会后目标也就基本明确了。与客户间的目标 问题的处理也与此类似。坐等、抱怨的做法和以上做法的区别，就是“优秀”和“平庸”的区别。

2）整个机构都没有严谨定义项目目标的机制和习惯，所以每个项目都出现习惯性的目标不清、理解不清。
在我接触的企业中有不少企业有很好的项目管 理机制，其实说起来也没有什么神秘的“绝招”。他们只不过是踏踏实实地去做了而已：要求每个项目按模版、书面化地定义目标；固化多部门对项目目标进行评审 的制度；目标不清晰之前不进行冒险动作的“门限”制度......道理大家都懂，但具体到某些事情上，一部分人就说：“咳，先做吧，时间不等人，什么能做 先做什么。目标没想清楚以后再想，走到哪儿算哪儿吧，反正现在市场变化莫测，也不是我们能想清楚的。”他们没想过，这样带来的损失可能会更大。
归根到底，以上错误的根源还是对项目目标重视不够。从而不愿意在项目目标上投入更多精力去调研、分析、讨论、评审。
最后讲一个关于项目目标的故事来结束文章。

有一次我去某集团培训项目管理，中午吃饭时有两位集团分公司的总经理陪我。其中一位是他们越南分公司的总经理。

我就猜测他们在越南建厂的目的：“你们在越南设厂是因为当地原料多或者更便宜吧？”

他说：“不是，他们那里原料也不是太多。”

我又猜：“那是因为越南的劳动力便宜吧？”

“也不是，我是到越南才真正感觉到我们中国的地大物博，什么都有。在越南，很多日用品的原料都没有。所以他们的生活成本也不比中国低，劳动力也就不便宜。”

“哦，那你们图什么呢？那是因为你们想把更多的产品卖到东南亚吧？”我作最后的猜测。

越南公司的总经理回答说：“也不是，我们的产品主要销国内和欧美。”

我实在想不出答案了：“那你们到底是为什么去越南设厂呢？”

这位总经理说：“是啊，我也没搞明白到底当 初高层为什么要去越南设厂。这次培训完后我回越南的第一件事就是对当地做一个彻底的调研，写一个报告给董事长：看看是撤厂还是继续建厂？如果撤厂其实我们 现在还不亏，因为当初买的地皮现在已经涨得很贵了。不过如果继续买设备，找人才，万一不赚钱就不好收场了。”

——又一个“傻瓜式”问题。