医药企业新药研发项目管理培训总结范文（模板）

miminu

　　　我集团在国内医药行业排名第二，2012年经营业绩再次实现突破性增长。2013年，集团高层领导提出“精益研发”改进要求，将研发项目经理能力培养和提升项目列为13年集团重点项目管理提升项目，并对此关键管理环节提出了长期和近期规划。
　　　在项目管理人员能力提升方面，我研发中心去年已进行了项目管理试点工作，研发团队也已编制了部分基础性的管理制度和模板，今年又制定了四阶段的学习和考核计划：
自学阶段；
项目管理基础方法普及阶段：培训加练习、辅导；
方法与技巧的深入学习阶段：两次两天的培训加练习、辅导；
项目管理资格、能力认证阶段。
　　　从第二阶段开始，根据研发中心自身情况，以保证应用为目的，我们从外部寻找培训机构，通过多轮面试考察和深入比较，定制了“授课——辅导——实践”循环进行的项目管理“生根计划”系列培训。
　　　我研发中心目前的项目主要有三类：A.临床类研发，B.药学类研发，C.药材资源类研发。项目特点主要有四个：一是周期长，约3到5年；二是不确定性强，经常有变化。三是重复性的工作多，四是项目经理同时负责的项目数量多。目前项目管理人员的主要问题则在于其项目管理意识和技能的欠缺，因为这些项目管理人员普遍学历较高，习惯于从技术角度考虑任何问题，容易忽视项目的时间、风险以及内部、外部的沟通等问题，而且他们不太愿意改变自己的习惯、离开自己的舒适区，这种“恋旧”心理对项目管理方法推行应用会产生很大的影响。
　　　培训讲师针对我研发中心的情况，培训中通过案例分析、同行对比、个人发展需要、项目管理应用的效果分析等多个方面去推动学员们转化意识。另外，根据讲师的建议，我们的管理层在培训中及培训后趁热打铁，作了几个方面的推动：
　　A。编制项目文档模板供项目经理采用，如最重要最常用的WBS模板、风险及应对措施模板。
　　B。把个人行为改进纳入考核中。
　　C。鼓励、激励优秀的、转变快的项目经理（我们采用项目经理内部认证的方式），树立榜样。
　　D。优化、完善新项目运行流程或规定。
　　其中A比较容易被接受，春雨润物；B力度最大；C有利于营造氛围和文化；D是基础，如果缺少，执行层的人会抱怨“无法可依、仅提口号”。
　　　从2013年5月18日至11月2日，我研发中心根据自身情况和讲师调研建议，开展了项目管理“生根计划”系列培训，这次培训颠覆了之前的培训模式，有以下这些之前没用过的优秀做法：
　　　第一，培训前通过专业的项目管理人才测评PMQ对项目人员的现状做了检测，掌握了公司的项目管理水平现状；
　　　第二，研发中心根据公司的项目管理现状提出需求，定制课程，课程内容紧密联系我们公司的实际项目，每次课后都有实战演练和辅导，很有针对性和实用性；
　　　第三，培训时，项目人员在真实项目上边实践边提高，不仅“听”，而且“做”，以项目管理方法解决实际问题，并有专业讲师提供丰富的同行经验。这使参训人员更积极也更有效地提升了自身的项目管理能力；
　　　第三，培训讲师提供了很多我们之前没有用过的让培训落地的成熟做法，比如培训后讲师会指导我们的项目经理编制以后可实际应用的项目管理模板，为之后的项目工作提供了保障和方便。
　　　另外，我研发中心的领导根据项目计划书上的里程碑，评估每个参训人员的阶段性成果，真实检验培训效果，并督促大家积极提高。
　　　培训中，参训人员按以下流程进行学习提高，取得了非常好的效果：
　　　
时间             内容
第一阶段  培训与辅导        5月18日        1.上课学习，当晚完成项目计划书课堂作业
          培训后一周        1.给自己正在做的项目编制一个阶段性项目计划书
          6月4日        1.老师讲评项目计划书课堂作业，指出问题，并提出改进建议
          里程碑检查        1.研发中心领导根据项目计划书上的里程碑，评估该学员阶段性成果
第二阶段  培训与辅导         6月15-16日        1.上课学习，当晚完成项目计划书课堂作业
          培训后一周        1.应用项目风险、质量管理方法，对项目进行风险、质量分析并制定措施
          7月18日        1.老师讲项目风险、质量管理课堂作业，指出问题，并提出改进建议
第三阶段  学习        7月18-19日        1.课堂模拟团队、沟通、协调项目场景，他参与角色演练，研讨互动
2.听讲师点评、分析沟通策略，听示范录音
第四阶段  分享研讨         11月2日        参与梁光华顾问的项目经理资质模型、分级认证分享研讨会
研发中心对该学员进行考核评分，授予他项目管理岗位资格
     经过六个月的努力，我研发中心建立了初步的项目经理分级认证体系，项目人员的项目管理意识和技能则有了切实的提高，好的项目管理办法也真正在项目中得到了应用。
    具体来说，在项目立项制定计划的过程中，培训讲师帮助编写的简单而清晰的计划书模板对于项目人员编写计划起到了很好的指导作用，各个项目组的项目计划书逻辑比之前清晰很多，分解也更加细致；在风险管理方面，项目管理人员学会了从多个方面对项目进行风险分析，对风险进行分级，并定制责任到人的风险应对措施。另外，他们之前普遍存在的一些常见的如喜欢埋头做技术，沟通意识不强的缺点，也通过本次培训中对沟通目标的强调、对沟通策略的学习以及真实项目场景的演练，得到了明显改善。
　　培训中，各位参训同事的学习能力、执行能力受到了挑战，经过这半年的努力，大家闯过了这一关，在培训老师的指导下，完成了一个项目管理的系统学习和实践，给我们整个研发团队的项目管理能力带来了真正的提升。我们可以看到，目前研发中心的绝大多数项目都达到了项目计划的目标，这是很难得的成果！
　　公司高管团队一直关注我研发中心项目制的推进，许总曾经说：“研发部门一定不是培养当官的地方，它一定要在项目制怎么做和专业通道怎么连线上先行先试，在整个集团内部要率先实践”。得益于人力资源中心的同事们的大力支持，这些愿望一个一个正在变成现实。