我的项目管理之路--海外通信工程项目管理漫谈

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2012砺志项目经理征文大赛一等奖作品，转到坛子里来分享一下~
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我的项目管理之路--海外通信工程项目管理漫谈
作者：张华铎   
　　2007年11月，我在深圳的部门作为支援海外重点项目的资源池，向东南亚某国的一个CDMA网络建设项目投入了重兵，我有幸作为其中一员参与了这个公司级重点项目，并和项目组的各位同事一起渡过了难忘的3年时光。在此期间，我通过个人努力和同事的帮助，逐渐从一个不懂行的站点工程师，成长为能够独当一面的项目经理，并最终成为我司在该国代表处的骨干员工。

　　提到这段经历，不得不说一下我在项目管理之路上的启蒙老师---老赵。老赵在我到达之前已经在该国工作了将近1年，在公司工作了近10年。老赵作为该项目的工程经理。全面负责项目的进度、质量、成本、沟通范围、外包等。能够说一口流利的本地话，和客户的关系融洽，在项目成员中享有很高的威望，那时的老赵是我的标杆。

　　07年公司开始推PMP考试，要求凡是在一线做管理的都要在1年内通过PMP考试，老赵报名了，我因项目管理经验时间不足没有报名。但因岗位的原因我也需要尽快通过PMP考试，所以从老赵那里我拷了一些资料，逐渐了解了PMBOK、过程组、知识领域，过程、工具这些基本知识。老赵在备考的过程中除了每天晚上固定看书之外、还做了不少的练习题，有时也会和我们一起讨论PMBOK的知识和现实工作的联系，指出公司目前项目管理存在的一些弊端，如项目经理的权限、公司合同管理、文档管理等方面的薄弱或缺失。这些观点对于一个项目管理的菜鸟来说实在是甘之若饴，也使我在以后的项目管理实践中特别注重这些方面。

　　丰富的经验加上勤奋的学习，自然，老赵以优异的成绩通过PMP考试。而我，对老赵的崇拜也犹如滔滔江水又一次泛滥。

　　08年老赵去了别国，我义不容辞地接替了他的岗位，独立承担所有的职责，直到11年初调回深圳。这期间我真切地感受到项目管理实践中压力与希望同行、困惑和顿悟并生的滋味。根据自己的经验，借着这次征文的契机，我总结了过去几年项目管理方面的一些经验，希望阅读此文档的读者能和我产生共鸣。

　　客户关系管理

　　在各类的销售场合和培训材料中我们经常看到的一句话就是“客户永远是对的”。我对此深表赞同，客户是订单的来源，只有客户满意了，我们的合作才能可持续发展。不过，我对这句话的赞同是有前提的：那就是在对待客户的态度上。谦卑但不涉及实质利益损害而又能带来客户愉悦的态度，在最大程度满足客户的虚荣心的同时，又能维护公司的利益，何乐而不为？

　　09年我们的网络因MPLS故障导致某个重要区域的站点全部断站，在所有的故障中，瘫局是最让客户难以接受的。客户的区域经理几近抓狂，电话里的声音都有些战栗。在听完他的投诉后，我用诚恳和谦卑的态度告诉他：这是我们的错误，非常抱歉，我们将会在最短的时间消除故障，恢复网络，请你相信我！之后我立即组织现场、该国首都以及国内的研发工程师协同处理问题。然后每隔半个小时就主动给客户电话通报进展情况。通过紧锣密鼓的排查，我们终于定位了问题，原来是机房漏水导致MPLS板件烧毁。之后就是通过备件替换、数据导入、重启，终于在5个小时内恢复了网络。

　　第二天我和办事处老大一起到了该区域，第一件事情就是给客户道歉，然后给客户通过PPT展示了故障原因，处理全过和当前运行状态；并提醒客户注意机房环境存在的风险。在1周后又安排了一次全面的巡检。总结这次事故，虽然最初的原因是客户机房漏水问题导致的，但是在对客户的态度上我们还是做到了客户虐我千百遍，我待客户如初恋。当然，事后客户对这次事故处理的过程和结果也都相当满意，双方皆大欢喜。

　　在客户管理方面，如果涉及到核心利益方面的事情，如果我们还要套用“客户永远是对的”这种做法，就不免有点自欺欺人了。这时，我们就要拿出另一种武器：据理力争，有礼有节。对于一个上亿美金执行工期近4年的大项目来说，项目中的变更几乎每天都在上演，而合同及其附件中无法规定到的细节，往往就成为双方扯皮的焦点。如何巧妙地处理这些争端，使其既不伤了和气，也不伤及自身利益，就需要平衡双方利益和诉求，据理力争，有礼有节。

　　俗语说穷山出刁民，这话放在该国实在是恰如其分。我们在站点发货、执行、验收及后续的维护过程中，经常会遇到一些当地人要过路费、保护费、甚至一些莫名其妙的费用，同一个站点可能被收几次费用，而且只要现金，当地的警察局也无能为力。强龙不压地头蛇，最后的结果只能是花钱买平安。

　　但是，谁来出这笔钱？这是个问题。客户希望我们解决，我们希望客户解决，甚至有时候客户也会敦促分包商解决（尽管客户和分包商没有直接的合同关系），项目刚开始执行的时候迫于进度的压力，我们和分包商都还能接受，但是时间一长就积累了越来越多的矛盾：财务说非正常支出金额大而且频繁，审计时候往往要解释半天；分包商也不愿意，经常到办公室诉苦。

　　我意识到这个问题非解决不可了，于是我们内部先拟定了一个方案：把索钱的数额划分为3个等级，索钱≤No1，我司自己和分包商负责；No1＜索钱≤No2，我司和客户按照1:1平分；索钱＞No2，我司和客户派人现场和土著谈判，之后再按照1:1平分。之后我把这个方案拿出来跟客户沟通，晓之以理，动之以情，客户最后接受了这个方案。使得此后同类问题的沟通效率显著提升，至少节省了我不少话费。

　　分包商管理

　　通信项目执行要靠两条腿走路即外包和物流，另外加上有效的项目管理。项目执行过程中，多数的风险和问题都和分包商有直接的关系，如分包商承诺的施工队伍数量没有兑现导致的进度问题，分包商对设备安装规范不熟练导致的质量问题，分包商多申领施工材料导致的成本浪费问题等。如何规避这些问题并最大程度地激发分包商的积极性，这方面已经有了很多成功的经验，诸如加强培训，引进有资质的分包商，以市场份额为导向的激励制度等。在这里我更愿意分享一些我在实战方面的经验。

　　在一次仓库盘点的过程中，我们注意到有一家分包商申请馈线的长度每次都很长而且数量都一致，我们怀疑该分包商缺少勘察步骤，存在多报材料的情况。于是就派了一个本地员工去调查情况，结果发现该分包商确实没做勘察，每次把装站剩下的馈线材料都私自拉回自己的小仓库，积攒成批后卖掉，收入都流入了私人腰包。了解到这个情况并在掌握了足够证据之后，我们通知他们的领导过来开会，在大量事实面前，他们认识到了错误，请求我们原谅。但是此风不可长，我们在当月的分包商会议上对他们进行了通报批评，并要求他们退回非法收入。此一举给其他分包商也有不小的震动，此后这类事件基本不复发生。当然从这件事情中我们也认识到了自己管理方面存在的漏洞，从而增加人手巡检以加强防范。

　　事实上，我们除了偶尔会对分包商予以惩戒外，大多数的时候对分包商都相当宽容，并非常乐意解决他们的实际困难，因为我们知道我们其实是栓在一条绳上的蚂蚱，只有双赢的合作关系，才能更加持久。

　　2010下半年项目执行到了一个非常偏僻的区域，很多站点规划在没路、没电、周遭是泥沼的区域，又赶上雨季，站点的发货以及执行都十分困难。该区域的中标分包商由于没有考虑周全，报价偏低，实际执行的困难加上明显的亏损使得分包商的积极性严重受挫。分包商无奈找到我和外包经理，要求修改合同。考虑到工程的可持续性，我找人根据现情况测算了实际成本，然后比较了分包商报价，情况确实如分包商所言。于是我找了领导、外包、财务、法务等部门，经过一番周折，终于按照正规流程帮助分包商修改了合同。分包商感激涕零。此后的事实也证明，我当初的“仗义”给本项目以及其他项目都带了积极的绩效，在多次的抽查和评比中，该分包商总最好的质量、最及时的反馈作为回报。

　　物流管理

　　说到物流管理，成功的经验已有很多，在这里我想谈的主要是一个教训，这个教训直到现在想起来仍然刻骨铭心。

　　项目执行初期，由于没有考虑到当地的自然环境，多雨、雷电损坏了很多板件，当初配置的工程备件不够使用。项目组为了能及时开通站点，遂做出了一个愚蠢的决定：拆东墙补西墙，即把需要的板件从一个未拆箱的设备上拔下来用于要开通和已开通站点的故障处理。项目初期，由于库存设备数量巨大，这个决定造成的后果尚不明显，但随着库存的消化，执行到后期，一清点库存，发现竟然有20多台设备因为拔板件而变得满目疮痍不具备开通条件，而这时候，最悲催的事情发生了：该种型号的设备产品线已经停产。那时的感觉，真的是叫天天不应叫地地不灵。面对客户，合同仍然要执行，最后只好重新发货功能相同，型号不同的设备替代，被替换的设备就永远地做了备件。这一错误的决定，给公司造成的直接损失达**美元。而我也为此付出了被扣3个月浮动的代价。

　　2011年，由于一期项目的成功交付，我们获得客户最大的认可和奖赏—续签了二期合同。而我也在合同签订后不久回到了深圳总部。新的岗位，新的要求，但是项目管理的那段生活和经历给我的工作和生活都带来了不可磨灭的影响，使我现在能在一个更高的起点上审视自己、放眼未来。

　　[em15]

hennessy

项目这个词确实是很广义啊

merryhml

受教！