35岁以后的IT人如何挣钱？

indhlp

想组织一个MBA式案例讨论沙龙，大家有兴趣吗？无论是打工还是创业，无论是否已过而立之年，向市场/管理类工作转型是大部分职场人的必由之路。苦于之前没有经验，这个转型还是相当不容易的：商业知识和商业分析框架、商务流程、商业感觉、团队管理以及沟通协调能力的缺乏，都是必须跨越的鸿沟。即使您当前从事的是市场/管理类工作，也需要不断提高自己的商业知识和沟通能力。为此，想组织一个沙龙，有兴趣的朋友周末或节假日可以聚聚，就一些商业及管理案例展开讨论（就像MBA的案例讨论课），期望能给大家提供实际的帮助！注意，沙龙在上海办，且沙龙举办时，需要参加者到现场，即大家要聚在一起，不是通过QQ或MSN讨论。若有兴趣参加，请联系我(MSN: indhlp@msn.cn, QQ: 962235466)。

XinMoo

[em07][em07]

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新鲜[em05]

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在北京～～

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上海。顶一下。

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有创意的lz.[em01]

帮顶

indhlp

我是楼主。鉴于大家参与的热情，为了提高沟通效率，沙龙活动的组织将通过互联网BBS论坛“说吧学吧”进行，请登陆http://shuobaxueba.5d6d.com 知悉相关信息。谢谢。

indhlp

我是楼主。

在朋友们的热情支持和鼓励下，沙龙第一次活动将于2月15号（周日）下午举行！本期案例是 - “山寨”现象及其背后的联发科(MTK)[/COLOR]
- 联发科和山寨机成功的奥秘在哪里？
- 联发科至今在诺基亚、Moto、索爱、三星、LG等国际手机大碗上收获不多。你有何建议？
- 联发科的3G之路能否持续辉煌？怎么看其对ADI手机部门的收购？怎么看联发科的产业链整合战略？
- “山寨”现象对你所在的企业有何启示？你若有意创业，可否从中有所借鉴？联发科和山寨机的成功可以复制吗？在哪些领域可以复制？具有什么特征的行业可以复制？
- 有人说联发科是“黑手机之父”，你认同吗？关于企业的社会责任，你有何评论？

快去下面的BBS论坛“说吧学吧”报名！你将畅快展示自己的看法、同时聆听别人的精彩观点！
http://shuobaxueba.5d6d.com
让能力在讨论中提高，让思想在碰撞中升华！

[此贴子已经被作者于2009-2-6 17:33:07编辑过]

brandnew

晕，下了班还要MTK。

indhlp

第1期（2009.2.15）沙龙活动总结：

大家围绕山寨现象及联发科的战略展开了热烈、广泛而又深入的讨论，现总结如下：

大家普遍认为，联发科的成功因素主要有：
- 提供turn-key solution, 这种商业模式大大降低了国产手机厂家（品牌&山寨）的研发门槛和风险
- 选择了合适的时间点切入中国大陆市场
- 聚焦目标户，产品定位准确，平台的功能可以切实满足目标客户的需要
- 山寨是中国特有的现象（政治、法制、经济环境），在欧美等国家不可能成功
- 快速推出平台，“快鱼吃慢鱼”：“小步快跑”（步伐小，但频率快）优于“大步跨越”（步幅大，但频率慢）
- 金融创新，联合金融企业给手机企业提供融资平台

同时，大家也从不同角度对联发科的3G战略、智能手机战略等进行了分析。这里只把一些观点摘录如下：
- 微软因担心版权问题而不授权Windows Mobile给联发科，对其智能手机战略有重大影响
- 智能手机要想获得更大的市场空间和占有率，核心要素是什么？品牌的塑造（高利润支撑相对小众的市场）还是应用的丰富性？
- 不但在中国大陆，联发科在国际市场也获得了相当程度的认可，比如，有的客户为了打开国际市场，就从展讯转向联发科
- 联发科的巨大成功大大增强了其对上下游产业的议价能力，国产手机厂家虽然很想有second source，但“不做联发科只有死路一条”，无奈只得低下自己曾经高贵的头
- 山寨厂家洗牌已经来临：行业好的时候，谁都可以活的很好，但行业低迷时，只有具备一定积累和真正实力（产业链、技术、资金等）的企业才能生存，短视、纯靠玩机会生存的企业会被淘汰出局
- 专利问题可能是联发科进入国际手机品牌厂家的绊脚石。联发科对ADI手机部门的收购一方面是为了获取其3G技术，另一方面也可以解决其专利问题。同时，为了进入国际品牌厂家，联发科也许可以借力资本运作，曲线救国
- turn-key solution让大量技术人员迷茫，产生惰性：工程师是否需要重新规划自己的职业生涯？

详细情况见http://shuobaxueba.5d6d.com/thread-27-1-1.html

另外，第2期沙龙活动报名已经开始，见http://shuobaxueba.5d6d.com/viewthread.php?tid=26&extra=page%3D1&frombbs=1

qfezt

朋友去了，说不错，AA制，30块钱。能锻炼自己的语言组织沟通能力，看别人如何分析商业和管理问题的。

楼主想法是挺好的，但通过你的论坛沟通不方便啊，建个群吧，如何？

huilang8384

[em12]就是

indhlp

我是楼主。谢谢qfezt和你的建议！

我也考虑过这个问题，但就是担心群里大部分人都是闲聊的。屏蔽消息吧，有些重要的信息反而得不到了；不屏蔽呢，隔一会就被骚扰一下，无法安心上班啊...

望谅解！

HW_SW

参加的人是不是都是些资深人士啊？俺只是个普通的工程师[em03]

indhlp

从第一次活动参加的情况看，各行各业都有（其中通信业、IT人数最多）；会员的职业也是各不相同，有做技术的工程师，有做项目管理的，有做市场的，有自己创业的，还有一个公司副总，呵呵。

vangao

类似的活动北京有不[em03][em01][em01]

indhlp

沙龙第2期活动原定于2月22号举行，由于天气原因而取消。现重新安排于3月7号(或8号)举行，详见
http://shuobaxueba.5d6d.com/redirect.php?tid=29&goto=lastpost#lastpost

特别提示：得益于上海朴锐企业管理咨询有限公司的大力支持，本期沙龙对所有参与者免费[/COLOR]

[此贴子已经被作者于2009-2-24 8:42:28编辑过]

indhlp

听取沙龙会员的建议，建了MSN群group404258@msnzone.cn 和QQ群81898218，目前开放中，欢迎加入！

HW_SW

大的嘎嘎的规定大嘎嘎

indhlp

以下是引用indhlp在2009-2-23 19:07:05的发言：
沙龙第2期活动原定于2月22号举行，由于天气原因而取消。现重新安排于3月7号(或8号)举行，详见
http://shuobaxueba.5d6d.com/redirect.php?tid=29&goto=lastpost#lastpost

特别提示：得益于上海朴锐企业管理咨询有限公司的大力支持，本期沙龙对所有参与者免费[/COLOR]

第2期（2009.3.8）沙龙活动总结：
---- 第2讨论组：
对于刘总公司存在的问题，大家建议解决的方法有以下几点：
1）重新调整公司的组织构架，根据各业务相互联系的紧密程度，选择子公司制或事业部制。在进行部门划分和设计时，要遵循责任分明、汇报关系明确、管理跨度合理的原则。
2）进行适当的分权管理，可以采用引进职业经理人、CEO的方式，刘总自己作为董事长只把握公司的大方向。对普通员工的授权，也要针对员工所处的不同阶段，授予不同的决策权力，并监督进展，及时提供反馈。
3）公司的核心人员可以采用股权奖励的方式，给各重要岗位的人员一定比例的股份，从而增加员工的责任感及归属感。
4）完善公司的各种制度，比如财务制度、管理制度等，并加强对制度的执行力。按照一定的标准对各人的权限进行限定，采用层级管理方式，下级对上级负责，员工对经理，经理对副总，副总对总经理。
5）通过企业文化使公司的员工增进对企业的认同与归属。要形成有特色的企业文化，需要：
- 文化需要以从上到下的方式进行渗透，逐步形成一定的企业观念。需要高层重视，特别是企业最高领导的强力推进
- 强化培训
- 需要公司机制和制度的支持，比如，把员工对企业文化的认同作为其绩效考核的指标之一
- 日常灌输，常抓不懈，经常“洗脑”

----- 第１讨论组:
首先，我代表男士们，对3·8那天放弃了逛街、约会和美好的节日享受，来参加沙龙的女士们致以崇高的敬意！
总结：
对于刘董公司自身存在的几个关键问题：集权分权、决策风险、控制问题，从以下几个方面来分析并予以解决
一、原则：明确组织结构设计的目标以及建立最优的组织结构
首先，企业的经营和发展，是要有一个愿景。企业组织结构设计的目标就是为了实现企业的愿景。建立最优的组织结构，就是为了最高效地实现企业的愿景：
1. 愿景传达和责权明确——最关注愿景的是刘董，但是实施愿景的人是一群人。所以首先要保证企业的愿景能贯彻下去，落实到每一个员工身上，需要有个信息传达、反馈双向都高效、流畅的渠道，将企业大的愿景分配到每个员工身上，并细化成为具体的职责，责权分工明确；
2、认清自身和时势——企业应该认识到自身发展所处的阶段，以及业务需求、行业特性来建立组织结构；比如案例中刘董的企业发展已经到了一定规模（扩张期），但是他还在用发展初期的组织架构来管理企业，所以弊端多多；
3、高效地实施——愿景传达到了，组织架构也符合业务需求和行业特性，责权分工明晰了，需要的就是具体的实施。而实施过程中可能最需要解决的就是两个问题：各事业部门的配合沟通和团队的干劲。所以一方面要建立良好的合作沟通机制和文化，并采取有效的激励方式来激励员工高效地工作。
二、如何调整现有的组织结构
伟业集团原有组织架构存在明显问题：所有的事情压在老刘一个人身上，大小问题一把抓、没有分权，决策时没人分忧，团队干劲不足。我们还是根据上述原则来采取解决办法：
1、纵向架构：抓大放小，适当分权。董事会把握集团总体战略方向，总经理（职业经理人）对董事会负责，各事业部副总对总经理负责。从上到下，明确各层级、岗位的职责和权限，实现层级管理，下级逐级汇报，上级在职责权限内审批，需要请示董事会的反馈到董事会，由董事会来定夺。同时完善财务制度以及行政管理制度，CFO财务建模，控制各事业部、分公司财务；行政人事，负责各级员工的业绩考核；
2、横向构架：根据产品线和业务，可以下设不同事业部或子公司（具体情况具体分析），如市场总监（原国内贸易部、国外贸易部）、COO（生产技术部、经营计划部），分公司CEO（如设分公司，也需完善各自财务、行政、业务机制）。进行事业部门划分时，各事业部层级、责权分明；子公司设立时，要考虑到各子公司业务差异化，精简、不冲突；
3、激励考核：给予公司核心高层股权奖励，提高中层的绩效奖金，基层员工适当涨薪+分红等方式，回报率高，生产效率也会提高。建立绩效考核制度，关键岗位上也可以引入空降兵，产生鲶鱼效应，增加员工的竞争危机感；人力资源部重点加强员工的培训和企业文化的建立，为员工营造良好的工作氛围。
三、参会状况：
这次大家参会，能够胸无成见，踊跃发言，集思广益，而且讨论过程中一直FOCUS主题，不仅提出了观点而且给出了实际的解决办法，最难得的是大家最后能求同存异，在分享观点的同时得出我们共同的结论，哈里路亚～～

详细情况见http://shuobaxueba.5d6d.com/thread-33-1-1.html

第3期活动（3月15号）将以现场聚会[/COLOR]和网络语音群聊[/COLOR]2种方式同时呈现（讨论工程师如何进行职业规划和转型），并邀请IT企业CEO/副总裁级别人物参与，欢迎参加！详见http://shuobaxueba.5d6d.com/thread-34-1-1.html