|
|
天下无贼”中黎书在享受着美女徒弟的按摩时说到："二十一世纪什么最重要？人才！", 伴随着黎叔在“人才”二字脱口而出时忽然张大的眼睛，这句似乎谁都明白的大白话在大多数观众的心中也陡然出现了更深一层的理解。
对管理者来说，工作中最重要的资源就是自己的员工。我们所说的“人才”，不仅仅是Human Resource, 更重要的是说Talent。 所以，“以人为本”虽深得人心，但企业完全地以人为本并不可行，正确的应该是“以人才为本”。那些不是“人才”的普通员工怎么办，仅仅把他们当作resource? 或者干脆全部fire掉？显然是不行的，作为管理者，既要发展、留住那些最有价值的人才，也要主要从那些“庸才”中培养和发展人才。这就需要管理者投入必要的时间和精力，遵照一定的方法和流程，去指导他们。
管理者在工作中，担任很多的角色，在培养和发展人才时，就应该担任“指导者”的角色。
指导流程分为三个阶段：
1。 培养“指导者/员工”关系
(Promote Coach/Employee Relationship)
2。 建立目标和期望
(Objectives, Expectations, Goals)
3。 绩效评估
(Evaluate Performance)
促进“指导者/员工”关系
与员工建立良好的“指导/员工”关系是指导流程中不可或缺的一部分。建立与员工之间的信用、信任以及对员工个人的理解，将有助于管理者成为一个高效的指导者。在此基础之上，还必须建立双向的顺畅沟通渠道，这样员工才会更乐于被指导并实现自己的承诺。
健康良好的“指导者/员工”关系，将有助于提高生产率，促进彼此的理解和沟通，并帮助指导者和员工成就自我实现(Self-Esteem)的满足。要想实现这样，管理者必须建立与员工之间开放的，互信的关系。
有些管理者往往只盯着报表和数字，不去关心与员工之间良好关系的建立和培养，久而久之，彼此之间失去信任，沟通渠道甚至会关闭，再好的人才也会慢慢流失。
培养健康良好的关系需要投入必要时间和精力，但这些时间和精力是必要的，管理者在关系的培养过程中会发现并确定适合于每个不同的员工的指导技巧和方法。人各有异，不可能存在一种固定的指导方法适合所有的员工，只要管理者在正式开始指导之前先投入时间和精力去培养与员工之间的关系，就会找到针对不同员工的合适的指导方法。
Invest, 投入时间和精力就是你的Investment, 管理者需要提起注意和兴趣去投入，并不要把员工仅仅当做自己的下属去看待，从对待一个普通人的角度去审视自己的员工，去跟他/她交流，试着去理解他/她，建立一种合作关系，鼓励员工的自我学习、自我促进的积极性。 看看下面一个老板与员工的对话：
So, I guess that covers just about everything.
Yes, I'll go get started right away. Oh, and by the way, I wanted to thank you for trusting me with this competitive analysis.
Well, you demonstrate you can handle this kind of responsibility when you did the marketing survey.
I know, but I've never done this type of analysis before. I just really appreciate you giving me the chance to prove myself.
Aha, Great! 这位老板对员工的工作做了肯定，虽然还只是说这位员工的工作仅仅证明了她可以做这样的事情(Competitive Analysis)。但他给了员工一个拓展和表现自己的机会，员工对此非常感激，这就大大有助于管理者和员工之间良好关系的建立。
事实上，这个例子让我想到的不止这些，现实工作中，就有那么一些员工，在管理者给他/她一些机会展示自己时，不但没有想到那是老板给的机会而感激，反而觉得是老板是在加大他/她的工作而抱怨。已经是信息经济后的知识经济了，只会、只想、只愿做某个具体工作，知识面狭窄是要被淘汰的。
良好的关系事实上也不能过分，过分到不分你我，关系需要边界(Boundaries), 不论什么关系都有边界，“指导者/员工”关系也不例外。为了使指导更有效率，必须建立关系边界，以及可接受的行为标准(Etiquette Rule)来规定员工的行为, 不仅明确了彼此的期望，对双方也是一种保护。 封建朝代中对此有“君不君，臣不臣”之说，乾隆再爱纪晓岚，也要守住自己具有随时拿掉老纪脑袋的权利，而且要明确的让老纪知道这个游戏规则的存在，否则的话，老纪会无法无天，肆无忌惮，到头来掉脑袋的时候会说：你小子乾隆跟我套近乎，称兄道弟，没告诉我我会因为说这句话掉脑袋啊。没有边界的关系多么可怕啊。
关系边界个人空间的界定，个人信仰的敏感和尊重，甚至是在沟通讨论时限定于某种语言和话题。只有在关系边界与员工达成一致意见以后，管理者才可以专心于指导的技巧。
作为指导者，管理者还应该能够识别最佳的提供意见和建议的指导时机。尽管指导流程是一个不断进行的过程，但对员工来说，会有一些时候他/她们更乐于接受被指导。管理者有责任去发现这些时机，并及时地对员工的需要进行关注。
再看一个例子：
Jamie, I got your e-mail regarding the status of the new training program.
Oh, good, what did you think?
What you've got sounds good, however, it looks like you sent the program to Sales for review before I received it. Is that the case?
Well, yes, since it involves the sales team, I wanted to make sure that they have the first look at it.
All programs really need to land on my desk first. That way, I have a chance to review it and verify the facts before it's sent out, even as a prototype.
I'm sorry, Ms. Connor. I will make sure things come to you first.
No harm done, Jamie, I should've been more clear about that during your training. We'll just learn from it, and move forward.
看，这位Ms. Connor不失时机地指导她的员工怎样才是正确的工作流程，同时并没有使Jamie感到威胁或窘迫。
最佳指导时机可能包括：
。技校评估时
。实施新的工作流程时
。员工行为出错时
老二与师妹斗法，黎叔不失时机地对老二说：“要想做大哥，心里要容得下弟兄”；当知道自己前脚探营，马仔后脚就不顾他“本趟列车不打猎”的工作流程去圈羊时，马上进行了整顿（一根手指头的代价），不可不说黎叔对高效Coach Process理解之透彻。
然而，除此以外，最简单的判断员工是否需要被指导的方法是“听”，有时候员工会问你关于某个问题的观点或建议，或者提出需要学习一种新的技能，这些机会都很容易识别出来。当然，有一些是很难发现的。也有些员工不习惯于主动寻求帮助，这种情况下，指导者应主动发起对话，并对员工的理解程度进行判断，当你成功建立起与这些员工的双向沟通渠道以后，对他/她们的指导时机也就容易发现了。
朋友式的沟通具有多线沟通的特点，可以帮助管理者将员工个人的梦想与公司的目标联系在一起。管理者可以在这方面进行一些投入，去了解员工的兴趣爱好，个人需要和目标。
表现出对员工个人能力的信心，也可以帮助关系的建立。这时，授权显得非常关键，通过授权，不仅给员工展示他/她的才能的机会，也给了管理者自己向员工提供指导回馈的机会。 |
|
IP卡
狗仔卡
发表于 2008-2-28 19:26:48
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡