项目进度被其他部门所控制,怎么办????

feiailin

项目进度被其他部门控制, 总是无法按照计划完成工作, 作为一个项目经理这是相当郁闷的事情, 请问各位有什么好的解决办法吗??

NewMarch

那你应该掌握主动权,同时要加强各方面的协调管理了. 最好是能制定出相应的流程及对应的职责说明.让项目的每个成员在见到你的schedule时就十分清楚自己要做什么?该怎样做?[em02][br]<p align=right><font color=red>+5 RD币</font></p>

SteveHall

项目经理,应该是能胜任你所管理的任何一个岗位上的全才

MD,HW,SW,供应链管理,市场...当你管理的团队进度落后,出现主观方面对你的不信任与抵触时,如果你不能以你自己的能力做出演示与指导,那就完了,你的统帅力以及团队的忠诚度就会降低.

虽然PM是一个很锻炼人的职位,但是,很不幸,BOSS未必想把你培养得太过于强大而一旦离开公司成为竞争对手,于是,PM就变太监了

mxp_0203

有同感，而且项目总监总是不会太放权给你

moralthief

你说的是 开发部还是测试部,
如果是开发部,就得吹嘘你的技术多先进,多有前途
如果是测试部,只能联合市场一起来叫,如果市场不着急,那还是心平气和地等吧.

chenyongzhi

“项目进度被其他部门控制”，而且“总是无法按照计划完成工作”，个人以为此项目管理存在至少两个方面的问题：
      ⑴ 项目启动前，对项目了解不够。不清楚项目进度中可能会遇到何种问题或者困难，因而针对此问题也没有一个好的解决预案，导致进度“卡壳”，其实并不是其他部门所“控制”；
      ⑵ 项目经理的协调能力和执行力可能有些欠缺。作为整个项目的负责人，应该对整个项目的进度和质量负责的，你得站在全局去协调和平衡一些事情，即便进程中碰见了没有预期到的新问题，你得调动所有相关人集体攻关，而不是任由他部门控制。

个人意见，仅供参考~
工作中碰见问题，欢迎各位来此论坛，与大家交流~

chenyongzhi

工作中碰见研发项目管理问题，欢迎各位来此论坛，与大家交流~

qiushaoyi

项目经理,应该是能胜任你所管理的任何一个岗位上的全才
你应该掌握主动权,同时要加强各方面的协调管理了. 最好是能制定出相应的流程及对应的职责说明.让项目的每个成员在见到你的schedule时就十分清楚自己要做什么?该怎样做?

szrd911

一楼发贴子的兄台,这个问题不是个问题,在任何公司工作中这种问题是常见的,不是难题.出了这种问题,应该理性的分析一下,具体是什么原因造成的,?是预先安排的时间进度过紧,还是有些客观因素在项目初期没计划到,还是有人为责任心的问题造成,先分析好主要是人的问题还是和外部关系未处理好的问题.总之抓住产生问题的源头,就好解决了!

rokey520

我曾任职PM,是比较大的企业,自我感觉学习的比较多,那个企业的管理各方面比较规范,非常能锻炼人,我觉得对于schedule不在自己手里的有以下几点造成:
1,单纯的人际关系比较差.首先管理的是人,如果你连人都做的不好,谁愿意和你合作,都不经意的给你使绊.
2,专业知识的掌握.当你对自己的产品不了解的时候,没有人信任你,PM,是组织里的老大,至少你自己要这样认为,你要给你自己一定的压力去学习,去研究,不求深入了解每一个细节,但至少在工程师提出观点和问题的时候你能听懂,回答,这样才能不被人看扁,才能不被工程师拉着鼻子走.说实话,这点我可是深受其害,公司关系还可以,但技术基本不懂,schedule是工程师定的,你连反抗的余地都没有,以为你不懂,要知道schedule一定要掌握在PM手里,buffer要自己来抓,现在我在新的公司也是做PM,我开始加强这一点,要求自己,自己的project自己一定要熟悉,只有不断的加强,自己才能成长,公司可能不给你放权,我觉得有一定的公司原因,但还是主要从自己自身来找,如果自己的能力真的很好,公司交给你多点事做,何乐而不为呢,这时候自己学的更多，但有一定资本的时候,你想走想留都由你.
3,大局观.在这一点中,一定要在kick off的时候做到心中有数,风险的评估由为重要,如,料况,测试,模具,都是经常发生问题的地方,但这点很多是要经验积累.
我想做到以上3点,至少已经是合格的PM了,我最近在想一些产品的研发流程管控,用project做的,不错的软件哦,如有兴趣,一起说说自己的经验[br]<p align=right><font color=red>+5 RD币</font></p>

aquasnake

不妨在抱怨前想想怎样做才能解决这些问题。

ID的问题，你是ID么？OK，你不是，你有美术懂怎样做才能看上去好看么？OK，没有

你策划的工作就是告诉ID，他应该如何做才能满足你的要求，而最终他的结果没有达到你的要求，那么这是你的问题，因为你没有把你所想要的最终结果清晰的传达给他。

程序的问题，程序是帮助（注意，是帮助！）你实现你策划的功能的。如果你们在一开始就确定好了所有需要做的功能，而程序没有完成的话，那完全是程序的责任。但中途你又告诉程序增加这增加那，不烦你才怪。

什么是PM？PM就是要在整个项目组动工前，将要做的事情尽力策划完善，和上级无数次的开会讨论项目的目的与开发所需的内容，当全部拍板决定后，项目组再动工，否则中间环节出现问题，很难控制好开发成本，从而造成损失。如果老板在中间环节介入，必须要给他分析修改会造成的影响及成本评估，让他知道什么是牵一发动全局。再由他拍板决定是否进行修改。

成熟一点，用一个专业的心态去对待事物，很多问题都会迎刃而解。[br]<p align=right><font color=red>+5 RD币</font></p>

huluting

好贴！我也来说两句，我个人认为自己首先要知道要怎么去做，由谁来做，做成什么样子，什么时候完成，成本是多少，第二前期必须要抓得紧，因为在后面会有很多不可预计的事情发生，比如BOM表上的物料供应商停产，需要重新确认等等，所以制定schedule时一定要安排得紧，而且制定出来的时间表要各个负责人签名，证明他同意这份计划书，他有义务去在规定的时间完成。至于怎么样去控制怎么去协调，就是沟通问题，另外，补充一句，没有业绩别人是不会听从你的，需要明白要做成PROJECT要从开始你就要想办法要别人听从你的，人性化管理最好。[br]<p align=right><font color=red>+3 RD币</font></p>

Amay

好PM对一个公司太重要了

jamesbond

成熟的PM不断在copy,继承

幼稚的PM一直在修改，推翻

成熟的PM行云流水，随意发挥

幼稚的PM步履蹒跚，刻意认真

唐朝离子

PM不需要精通某个专业，但需要了解这个领域的方方面面。
在项目初期plan时，一定要清楚知道每个action lead time, 再做些风险评估抓些buffer
这些有经验最好，没经验的话就虚心一点，多请教别人。
在流程比较完善的大公司都会有些experience return。
schedule plan好， 风险排除掉，再给我delay了，你就可以理直气壮的challenge别人，关系要处好，但一味的好好先生并不一定能把事情做好

xh66723

学习了，做人！做事！[em12]

zhou-hust

应该要找到一个可以约束其他部门的办法，让他们为项目进度负责，这才是解决问题地最好办法。当然项目经理的权利往往是有限的，这才是长期困扰项目经理的一个问题。有兴趣的去我的博客看一下。我有一编文章正好提到这个问题。
http://2008zhouli.blog.sohu.com/

aquasnake

1. 项目开发意向书
2. 项目计划书
3. 项目立项申请书
4. 项目启动会议纪要
5. 项目产品定义书
6. 项目人力资源分配表
7. 项目周工作计划表
8. 项目总体进度跟踪表
9. 原理图设计评审报告
10. PCB设计评审报告

如果PM能在一个项目运做过程中独立完成以上10个文档中的6份，就很专业了；独立完成全部，那就是精英。

但是很不幸，有些公司连文档都不全，1、2、3几乎没有或者很草率地定义项目，Kick Off Meeting也是口头通知化，没有形成文件约束，万一出现决策失误责任人也没法惩戒。5是PM直接甩给HW/SW/MD来做；最关键的是7、8，从这2个文件中可以很明显地看出PM素质的高低，这个计划进度的控制是PM预测的，而从进度上可以看出PM计划安排的效率与执行力。9、10是HW来做，归档到项目经理的。

如此10个文件的约束下，没有理由会产生部门之间的扯皮与争论。项目总体进度跟踪表细化到每一天每个岗位上该做的事，当一个项目完成，可以清晰地回溯过去发生的开发流程，责任谁也逃避不了，功绩谁也不用去争，错误谁也不用去推。

能做到这种程度的PM，很抱歉确实很少见！

aquasnake

另外，PM有一份项目运做手册当SOP来参考，这就是PM的圣经。PM需要上山下乡去加工厂、安排技术支援Team食宿、与客户方工程交接。PM要保障整个RD后勤，整个项目开发环节的通畅，把项目开发比做打仗的话，工程师是前线作战，PM就是调度运输指挥。


此为后话，一般PM也不可能做到这种地步。

xujing2247

上面的讨论很经典