项目与研发薪水的PK

every900

不知道大家都是如何理解的

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以下是引用smileque在2010-4-27 9:19:17的发言：
开发工资水平高，因为技术为王，项目是人都能做
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这个论调太低俗了，是人都是能活，看看周围的人，要是都是人都能做项目的话，说明说出这样的话，就是无知，无语，这样的贴直接关闭的了！

我只想说的，薪水和岗位没有关系，和能力有关

我完全同意你的说法，其实我自己就是做项目的，感触很多，但是我们的老大（我们直属RD leader）总是一副看不起我们的样子，这个论调是他的，我很郁闷[em03]

every900

以下是引用walkonthesky在2010-4-27 12:43:52的发言：
这个投票设计的好肤浅

诚心接受你的说法，其实一开始我是想加上项目以及开发之间的不同，角色的差异之类的，但是第一次搞这个投票，懒惰了一下，抱歉

every900

引用刚刚看到一个大侠aquasnake的帖子说一下PM的角色，努力向着下文所说的方向发展：

什么是PM？PM就是要在整个项目组动工前，将要做的事情尽力策划完善，和上级无数次的开会讨论项目的目的与开发所需的内容，当全部拍板决定后，项目组再动工，否则中间环节出现问题，很难控制好开发成本，从而造成损失。如果老板在中间环节介入，必须要给他分析修改会造成的影响及成本评估，让他知道什么是牵一发动全局。再由他拍板决定是否进行修改。

项目管理文档包括以下:

1. 项目开发意向书
2. 项目计划书
3. 项目立项申请书
4. 项目启动会议纪要
5. 项目产品定义书
6. 项目人力资源分配表
7. 项目周工作计划表
8. 项目总体进度跟踪表
9. 原理图设计评审报告
10. PCB设计评审报告

如果PM能在一个项目运做过程中独立完成以上10个文档中的6份，就很专业了；独立完成全部，那就是精英。

但是很不幸，有些公司连文档都不全，1、2、3几乎没有或者很草率地定义项目，Kick Off Meeting也是口头通知化，没有形成文件约束，万一出现决策失误责任人也没法惩戒。5是PM直接甩给HW/SW/MD来做；最关键的是7、8，从这2个文件中可以很明显地看出PM素质的高低，这个计划进度的控制是PM预测的，而从进度上可以看出PM计划安排的效率与执行力。9、10是HW来做，归档到项目经理的。

如此10个文件的约束下，没有理由会产生部门之间的扯皮与争论。项目总体进度跟踪表细化到每一天每个岗位上该做的事，当一个项目完成，可以清晰地回溯过去发生的开发流程，责任谁也逃避不了，功绩谁也不用去争，错误谁也不用去推。

能做到这种程度的PM，很抱歉确实很少见！

另外，PM有一份项目运做手册当SOP来参考，这就是PM的圣经。PM需要上山下乡去加工厂、安排技术支援Team食宿、与客户方工程交接。PM要保障整个RD后勤，整个项目开发环节的通畅，把项目开发比做打仗的话，工程师是前线作战，PM就是调度运输指挥。

此为后话，一般PM也不可能做到这种地步。

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every900

其实在这里拿项目管理和研发工程师比较是不太妥当的，因为他们应该是分属两个领域的，只是这两个领域连接很紧密罢了。
   研发工程师是每个公司的基石，根本，他们理所当然的要受到公司的重视，这点是不容质疑的。而做项目呢，说句实话，这个位置有些尴尬，尤其是国内的行业，项目管理总体来说不如国外的那么正规，那么专业，那么重要。所以很多人都认为做项目的技术含量不高，基本上在自己公司随便找个比较会做事的都可以做项目。
   其实我认为做项目真的不是那么简单的，而且也是很重要的一个职位，相信各位都会遇到过一个项目来催进度或者询问各种问题吧，如果这个项目一副牛的要上天的样子，对工程师颐指气使，工程师会怎么想？严重打击团队氛围吧，如果这个项目对你说的东西迷迷糊糊，根本不知道你说的是什么，你是不是也很郁闷，甚至吐血？如果你遇到了问题，这个项目对你提出的问题不敢担当，什么都拖拖拉拉，延误问题解决是不是也会让你很不爽呢？
   如果一个工程师罢工，可能导致的是他自己负责的那个部分不能很好的做下去，如果是一个项目罢工，或者是乱来，可能整个团队都会因为这块臭肉而搞得一锅腥。
   项目管理最主要的是计划和理顺，尽量让大家少走弯路，少遇到各种坎坷，顺利的做成项目。
    我是做项目管理的，所以就说了我自己对项目管理的理解。但是我对研发工程师是真的很佩服，很尊重，我们平时也是大家一起玩，一起闹，一起拼命工作的。
    有一点，可能不太好听，现在的手机行业，越来越山寨化，也就是说入门门槛越来越低了，基本上工作个2-3年就完全可以挑大梁做项目了，只有极少数的问题可能需要深度大侠来解决。所以，这点对技术人员来说，既是悲哀也是幸事吧。
    请大家批评指正！谢谢！
   [em14][br]<p align=right><font color=red>+3 RD币</font></p>

every900

还有一点关于项目管理或者是leader层的东西需要注意：
   就是项目管理可能因为工作原因，会和几个leader走得很近，因为有很多事情需要他们的支持，有很多问题需要请教，所以在别人看来，可能这会是形成了一个小团体，自觉不自觉的就会去排斥或者想融入这个团体。这是作为一个项目管理者一定要让这个所谓的小团队处于open状态，要善于接纳任何想接近这个团队的人，这样也是对员工的一种重视的表现。
   对于其余的管理者，我想也是同样适用的，千万不要让你的小团体特别的封闭，特别的孤立，一定要创造条件去接纳别人，让大家都知道你们在讨论什么，让他们的自尊心，自重心得到足够的满足，足够的重视。
   曾经，我一个团队的leader总是三个人抱成团，很努力的去融入，可是，不被接纳，确实很痛苦。[em03]

every900

最近在找工作，对这一点有不少现实体会，貌似现在的公司并不倾向于给项目人员多一点的工资，唉

every900

话说，唐僧组团去取经，但是突然多出了两个唐僧，一个取楞严经，一个取金刚经，一个取法华经。整个天庭，朝廷都很重视这三部经书的取得，但是却没办法变出另外三个猴子，猪和沙陀。唐僧这个时候却没有了紧箍咒的念法，只能有事自己协调，不行再向菩萨祈祷，有时，他能听见，有时他当听不见，有时他真没听见。

every900

以下是引用timliu在2011-1-13 16:50:38的发言：
项目经理是一个尴尬的职位（在手机行业）：
1、技术进度决定不了，只能根据软件，结构，硬件，工厂的上报进度来决定，催进度是主要工作，只能起传话作用。
2、市场情况决定不了：项目是否符合市场要求，也不知道。
3、权利和资源调度：相对部门经理，不能安排任何人干任何事情，只能是别人愿意干的事情，自己把他干了。
4、项目有3大风险，目前手机行业的项目经理几乎不能控制任何风险：财务风险，拿不到钱，钱的事情自己说了不算，市场风险，没有那个项目经理多了解项目，技术风险，自己都不参与具体问题的解决，怎么可能了解内部的技术情况。

你的想法我也有过，其实可以换另一种想法来看问题的：
1：做项目首先要做的是计划，有输入有输出，输入是来自市场、产品部门、客户的产品基本要求，例如一个基本的PD，周期。根据这些资料反馈给各个研发部门，请他们的leader根据要求制定一个基本可行的schedule，当然，这个schedule要符合客户的期望（或有delay），还要有他们人力可能存在风险的分析预警。这样，你就可以整合整个项目的schedule了，以后就是随时监控进度了（说的比较简单，其实里面有很多事情的，不过说白了，项目就应该是这样的吧？）。调动、协调才是项目管理的主要工作，调动资源，调动各个部门的压力实现自己的目标，协调各部分的合作，将项目顺畅，及时完成。催进度是必须的，但是没必要每天都在催的；传话这个嘛...为什么不把别人的意志也转化为自己的意志？为什么非把别人的意志转化为自己的声音？
   我们要求你们做什么，并且当初你们自己也是评估过schedule的，有哪些是实现不了的，需要哪方面的支援？如果delay到客户发怒，是否已经提前警示到公司高层，我们没有权利管研发部门，但是总有人可以管的。
     说的有点乱....

every900

最近据传公司要做调整了，辛辛苦苦好不容易稳定下来的团队又要面临动荡。
公司虽然有公司的考量，只是这样做伤害了一大批人的努力投入，尤其是刚刚调整没有多久，唉，可怜我们这个项目团队了

every900

以下是引用RobinLi83在2011-11-30 13:14:16的发言：
其实还是看能力了
好的开发人员组成的team ，PM的工作就简单了
好的PM ，开发人员的负荷也会相对应的减轻

现实中，基本上很难做到全都是好的，都在变好是最好的组合了