转贴：象做军火一样做国产手机吗？

dannywong

??刚在网上看到一篇写得不错的手机行业的文章，

??全球手机市场这几年一直在不断调整。西门子、阿尔卡特、飞利浦等相继出售旗下手机业务，整个产业集中度不断提高。诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱还有LG这5大强势品牌目前占据全球市场主导地位。

??全球手机看5大，5大之外看中国。中国的市场却是个三代同堂的大家庭，这里有80多家持有牌照的手机企业，有数不清的各种品牌。当年手机牌照资源稀缺时拿下牌照的TCL、波导、南方高科、熊猫等算是第一代，如今这些企业有的已经在竞争中倒下，剩下的更多是依仗手机出口业务释放自己的制造潜能。核准制下得到牌照的34家企业算是第二代，天宇朗通、长虹、金立是这批企业中的新贵。此后陆续得到牌照的是第三代，这股由电脑分销商、英语学习机生产商、手机经销商、DVD制造企业甚至电子元器件生产商组成的手机新势力，无论是新手机上市速度还是出货量，都做得有声有色，钱也赚得叮当作响。

??据说目前中国有4亿手机用户，预计到2008年将达到6亿，这些用户平均21个月更换一次手机。不管对于哪家企业，这都是一个具有无比吸引力的市场。不过去年年底，日本企业NEC宣布退出中国2G和2.5G手机市场，理由是市场竞争过于惨烈。但是2006年国产手机却一路高歌，按照某位手机企业老总的说法：这是个傻子都能赚钱的市场。

??国产手机生意何以如此兴隆？“中国企业善于群殴，一旦打上群架，跨国公司就顶不住了。”一家手机芯片企业的负责人说这话时颇有调侃的味道。但是从手机产业成熟度来考察的话，这种“群殴”似乎可以理解为产业链的迅速集结能力。联发科以其保姆式的芯片销售方式，解决了国产手机在基带芯片层面多年受制于跨国企业的窘境。联发科不仅提供芯片，还提供手机开发所必须的软件平台，并且根据客户需求添加应用软件。这在很大程度上打通了国产手机的任督二脉，包括手机设计公司、零部件供应商、经销商和手机品牌企业在内的众多势力迅速各就各位，大家在产业链条上各司其职，基于市场机会和利益的产业链协同效应带来的是手机更新换代速度越来越快。

??当年TCL推出钻石手机，在营销渠道上发力创新，为国产手机抢得一定份额。但是跨国企业的学习能力也很强，在渠道变革和技术更新的双重夹击下，国产手机不得不经历一轮颓势。如今的产业环境变化很大，黑白手机势力都不再只用当年渠道控制、销售政策等下三路的功夫，快速的产业链集结能力和市场反馈机制成为目前国产手机整体的竞争优势。设计、渠道、制造各产业环节在经过多年积累后同时发力，国内手机生产链条日益成熟。以联发科、展讯等为首的强势军火商为国产手机们解决了最复杂的芯片问题；有人说在珠三角广深高速公路两侧，从芯片到模具到电池到各种电子元器件一应俱全，是一条完整的手机产业带；实际上一些有实力的经销商所控制的产业链，可能要比某些品牌手机企业还要完整；深圳华强北路的电子卖场曾经是黑手机最为繁荣的地方，如今却换到了深圳有名的风水宝地——天安数码城，在这里拥挤着上千家大大小小的手机设计公司。

??第三代手机企业目前最具有活力。他们从黑手机群殴中脱颖而出，熟悉市场，掌握最快捷的运作模式。通常的操作模式是这样的，一旦看好某款热销手机，便会找到组装工厂要求批量进货。接单的组装工厂一般比较隐蔽，但也不乏某些大品牌的OEM代工厂。在接到“订单”后，这些工厂再分包给其他周边企业。其中，破解芯片及软件、线路板的仿造和制作模具图等“技术含量高的活儿”交由蜂拥而起的大大小小的手机设计公司来完成，组装工厂向上游企业购买芯片、元器件等材料，很快组装出大批相似产品。如此制造出的产品无论外观还是功能，都达到了几可乱真的地步，它们被贴上不同的牌子以很低的价格流向市场。这个成熟体系和短、平、快的模式所孵化出来的手机占据了半壁江山，成了手机市场最具“活力”和杀伤力的参与者。这就是与跨国公司贴身肉搏的本钱。

??一款热销的洋品牌手机出现不到三个月，相似外观和同样功能的国产手机就以更低廉的价格迅速席卷市场。一位经销商说：“这样的手机比洋品牌要低上几百甚至上千元，如果洋品牌一台机器赚上千元的话，国产手机企业觉得只需要赚几百元就够了。”在成都太升南路的一家手机卖场里，大多数产品都是国产品牌，当你咨询某个洋品牌的时候，导购员会卖力地推荐你去购买性价比更好的某款功能外观相近的国产手机。在这里，国产手机是红花，而洋品牌成了地道的绿叶。

??在手机企业红红火火的背后，产业的隐忧正在浮现。从某种意义上来看，国产手机正在陷入“成也联发科，败也联发科”的尴尬处境。由于联发科等上游企业拉低了技术门槛，众多黑手机企业纷纷进入。这些企业没有品牌追求，但渠道控制力很强，抱定赚把钱就走的心态，市场因此越做越烂。面对突如其来的市场机会，很多企业就像贪吃的孩子，“见了好吃的筷子停不下”，有远见的企业更应该“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。

??国产手机产业群落呈纺锤型分布，跨国手机企业凭借品牌、技术和规模优势在2000元以上的高端市场和500元以下的超低端市场占据主要位置，而绝大多数国产手机则集中在价格在500~2000元这个市场，这是纺锤体中最大的一部分，包括大量黑手机。由于价格区间过于集中，竞争日益激烈，利润越来越薄。这个市场不仅NEC难以支撑，就连联想、长虹这样的国内企业也已经开始考虑离开这片红海，着手向更高端的市场挺进。

??NEC放弃2G和2.5G市场，是为了能够集中精力巩固自己在3G时代的竞争能力。对于即将到来的3G市场，众多的中国手机企业是否做好了足够的准备呢？目前这个竞争激烈的市场，是3G到来前国产手机企业的末日狂欢，还是新的产业机会到来之前的一次预演？

??我们采访了众多的手机企业、经销商、技术供应商，希望能够找出一个相对清晰的答案。在此我们将2006年蹿升比较快的3家手机企业呈现给读者，希望能够在它们身上看到中国手机产业的未来。

??联想手机这三年

??在其他品牌集体退步的时候逆势上扬，联想手机靠的不仅仅是运气好。

??2003年TCL集团李东生到北京与联想集团柳传志商量“闪联”的事情，见到了杨元庆、刘志军，感觉这些年轻人很有想法。回到广东之后他特意提醒万明坚，“要注意一下联想”。那时TCL手机风头正劲，2003年销售额近100亿元人民币，市场份额位居中国第三位，在国产手机中排名第一。2002年才杀入手机市场的联想市场排名在20名以后，对于李东生的提醒，万明坚并不是特别在意。

??李东生的眼光的确不错。2004年国产手机遭遇滑铁卢，库存压力不断增加，市场占有率一路下滑，熊猫、科健等一系列企业宣布破产，万明坚也不得不在市场压力下挥泪告别TCL。此时联想手机却逆势上扬，2004年销量增长63%，2005年增长109%，出货量达到604万台，市场排名第四，在国产手机中排名第一。

??刘志军认为来自PC领域的供应链和库存管理经验对联想手机有很大的帮助

??业内人士认为联想手机“运气好”。虽然“赶了个晚集”，但也没有TCL、波导等企业焦头烂额的库存包袱。在其他品牌集体退步，无暇顾及市场时，抓住机会向前迈了一大步。联想移动总经理刘志军并不完全认同这种说法，在他看来，PC行业的背景才是决定联想手机今天命运的最重要原因。

??农闲2003

??2003年大半年，联想手机的销售部门都处于“农闲”状态。一直到11月才有新机型上市，五一、十一这些促销旺季，销售人员干脆放假。这一年国产手机的销售额和占有率都创下了历史纪录，TCL手机的净利率是7.82亿港元，联想手机反而亏损了2500万港元。杨元庆、刘志军都遭到外界很大的质疑：联想到底会不会造手机？

??2002年2月27日，联想集团以9000万元买下厦华手机业务60%的股份，正式进入手机市场。与PC业务接近1%的净利润相比，单机利润超过1000元的手机市场对联想吸引力很大。4个月后，联想将股份增持到80.8%，公司更名为联想移动通信科技有限公司。为了表示进入手机市场的决心，联想集团专门成立了支持小组，由杨元庆任组长，刘志军任副组长，并定下了2002年完成30万台手机的销售任务。

??2002年6月，联想第一款手机G808上市。据说为了表示鼓励，杨元庆带头，联想所有的中高层干部都自掏腰包购买了一部。但手机大规模上市之后，却暴露出种种问题，这些“危险信号”让刘志军开始重新思考联想手机的发展战略。当时国内大部分手机品牌商从韩国、中国台湾的手机设计公司那里买方案，在代工厂生产。但手机上市之后，刘志军发现从联想卖PC的经验看，这里面存在很大的风险。

??由于韩国国内使用CDMA网络，中国绝大部分手机是GSM网络，手机测试中很重要的现场测试在韩国做不了，这让有些方案存在先天缺陷，返修率太高，有的品牌竟然达到50%。刘志军觉得，如果继续采用OEM的方式，不仅不能掌握产品定义权，还很难控制手机质量。所有的元器件都无法选择认证，质量和成本从源头上就没有保障，而手机产品的一些质量问题，只有在大规模量产的时候才能充分暴露出来。一旦出现问题，由于配件供应困难，有时需要从韩国进口，维修成本太高，会成为手机厂商的包袱。在2002年尝试推出了几款手机，试探了一下手机市场之后，刘志军决定从OEM转向自主研发。

??2003年一整年，联想手机偃旗息鼓，闭门搞研发。刘志军并没有主动放弃这一年的市场，不过手机研发的难度远超出了他的想象。当时新机型定位在彩屏手机，2002年底就彻底停掉了黑白屏手机的生产，但由于联想选择的基带芯片开发平台来自某电脑芯片供应商，在开发过程中遇到了各种各样的问题。光是解决软件稳定性的问题，就耗费了超过4个月的时间，“关键还是我们能力不够。”刘志军认为，但这几个月的耽搁却让他们错过了国产手机大卖的2003年。现在看来，这失去的一年也许可以看作联想的幸运。

??抓住2005

??2004年初，联发科无线通讯事业部总经理徐至强第一次到厦门拜访刘志军。当时联发科的手机基带芯片刚刚量产，正在寻找客户。双方交流之后，刘志军觉得可以试一试。那时联想手机在国内市场的排名远在20开外，联发科也刚刚踏进手机芯片行业，两家企业在TCL、波导那些国内大厂商那里都还挂不上号。

??在徐至强那里，与联想合作的故事是这样一个版本。为了推销芯片，联发科给国内厂商做培训，带着这些厂商到海外市场学习经验，在所有这些培训中，联想学习得最认真，每次参加人数也最多，对于联发科传授的竞争之道，执行得最为彻底。这帮助联想成为目前的国产品牌第一。

??2003年11月联想推出了彩屏手机，虽然由于研发周期过长错过了最佳销售时间，但2004年销售量还是增长了63%，市场排名上升到第16位。就在联想销量逐季攀升的同时，大部分国内厂商库存却在不断增长，资金链随时可能断裂。熊猫、迪比特、科健、南方高科麻烦不断，TCL、波导、夏新忙于清理库存，没有太多新机型推出。趁此机会，联想开始收编别人无暇顾及的市场份额以及渠道资源。

??2005年百万像素拍照手机成为市场主流。一大批国产手机倒在技术升级的门槛上。刘志军又停掉了所有彩屏手机的生产，开发基于联发科芯片平台的拍照和多媒体手机。这一次，联想抓住了市场。年初定下350万台出货量，年底竟然卖到了600万台，市场排名上升到第5位，这些数字让联想集团喜出望外。

??此时让刘志军庆幸的是，从PC业务继承过来的供应链以及库存管理体系，让他们在手机行业技术更新换代过程中，避免了产品的大量积压。这也许是联想手机区别于其他手机企业的最大不同。

??初入手机行业时，在行业淡旺季、产品设计理念上，联想手机部门还是有些迷茫，刘志军发现原来在PC领域积累的经验不是很有效。国内大部分手机厂商出身家电企业，习惯于家电行业的思维模式。联想倒是很早就看到了手机与IT产品的相同点：技术和产品更新换代的速度很快。柳传志说“卖电脑就像卖海鲜”，刘志军觉得“卖手机就像卖新鲜水果”。电脑一年更新四代，但是手机一年不推出二三十款新品，根本算不上主流厂商。

??国内的手机厂商大部分来自两个行业，一是通信，二是家电。通信领域发展迅速，经常出现缺货现象；家电领域产品更新换代相对较慢，这些企业喜欢一下子采购几个月的产品，长虹过去就囤积过显像管。具有这些背景的手机厂商敢于进货、敢于承诺产量，尤其是做OEM时，为了拿到好价格，会给供应商承诺很大的量。但是在手机行业，这种操作模式的风险越来越大，因为产品更新换代越来越快。

??为了应对IT产品快速升级换代的挑战，联想对供应链和库存管理非常严格，这些都让刘志军用在了对手机的管理上。联想有一套比较严格的考核体系，可以保证采购部门不能多进货；联想电脑的存货周转天数可以降到10~15天，而在目前排名前10位的手机厂商中，联想手机的存货周转天数也是最短的，要比其他厂商少20%~30%。这些来自联想PC的管理经验，让联想手机将库存风险降到很低。

??2006，破冰之后

??为了表彰西南某家渠道商首次将联想手机捆绑进入中国移动的定制名单，刘志军奖励了他一辆奔驰车。去年年底，联想又有两款手机进入中国移动的集采名单，虽然来得晚了一点，却具有重要意义。在联想内部，因为进入了运营商视野，2006年被称作“破冰年”，在竞争日益激烈的市场上，这个突破具有战略意义。因为即将到来的3G时代，运营商可能是手机企业的重要客户。

??2007年2月，联想公布了2006/2007财年第三季度业绩报告，联想手机比第二季度销量下降了6%。下降的主要原因在于主力机型市场增长放缓，在去年成长速度比较快的超低端手机市场，联想进入的步伐有点慢。目前联想大部分手机的价位集中在700~1500元区间，这个价位区间的手机大多采用联发科的方案，包括绝大部分黑手机，市场竞争最为激烈。与善于打游击战、闪电战的黑手机相比，联想的正规军打法显然不占优势。联想手机研发周期在6~10个月，而黑手机3个月就可以出一款手机。

??为了对抗黑手机带来的市场压力，联想2007年将向超低端以及高端市场拓展手机产品线。除了与运营商合作进入低端手机之外，今年3月，他们发布了基于微软WindowsMobile6中文版操作系统的智能手机——联想ET600，刘志军希望智能手机能够融合联想在PC和手机领域的优势，在未来的掌上终端领域，占有一席之地。今年4月联想手机请来了“大小S”代言最新推出的S系列手机。这款手机售价在2000元人民币左右，沿袭了2006年i807“粉时尚”的设计风格，注重色彩表现，定位在时尚、白领人群。

??联想手机正在向“时尚”趋势靠拢，要在品牌上做出更多变化。不过他们首先要摆脱联想电脑长期在消费者心中树立的传统IT产品的形象，这条品牌之路也许会相对漫长。

??万明坚的新高度

??这位曾经引领产业浪潮的人物，要突破国产手机的价格瓶颈，与跨国企业正面竞争，他还能行吗？

??“黄金手机”——V828，这是长虹打算在2007年主推的机型。就像当初为TCL3188镶嵌了一块“宝石”一样，万明坚又为这款“双核双模双加密的全智能商务手机”镶嵌了一条18K的“金腰带”。

??镀金腰带的V828售价在1980元左右，而腰里系着纯金腰带的V828则售价接近5000元。与之同时推出的A320将目标人群定位为“白领名媛”，万明坚力图在其身上涵盖目前手机市场上所有最为流行的元素——300万像素摄像头、MP4播放功能、智能触摸屏、幻彩透明玻璃翻盖和流线型机身。除此之外，秉承万明坚的一贯思路，A320还在其透明的玻璃翻盖上印了一个“保时捷”标志的大印，售价在2500元左右；另外一款V888据说是采用来自巴黎的高贵皮草。

??万明坚觉得中低端的手机市场竞争过于激烈，利润已被众多黑手机企业掏空，他要向高端市场迈进

??万明坚要在V828、A320、V888三款手机上全面体现“高端产品”的特征。你还可以在这三款手机上选择一种最特别的铃声——在音乐的伴奏声中，长虹的新任形象代言人林志玲会用她的台式普通话献上一段祝福，祝你“事业长虹，人气长虹”！

??这套营销套路似曾相识，不过万明坚又没有按常理出牌。在三四级市场卖了1年的低端手机后，他突然掉转矛头以中高端手机产品杀向一二级城市，期冀着用熟悉的套路，凭借林志玲的形象和这三款产品，能像从前的金喜善和“钻石手机”一样在市场中砸出水花来。

??是万明坚想尽快找回当年在TCL时那种引领产业方向的感觉，还是三四级市场真的没什么钱赚了，他才那么着急地推出这个价位的所谓高端手机？

??万明坚进入长虹组建国虹通讯数码公司，1年多来他一直比较低调。2005年11月，国虹推出以长虹638为代表的一系列中低端机型，以低价策略进入中西部地区和三四级市场。2006年6月，长虹638的单机销量突破30万部，到9月份长虹手机月销量达到40万部左右。在此基础上，万明坚花了整整一年的时间整理了国虹通讯的基础架构，力图把产业链梳理通透。

??2006年12月10日，万明坚在绵阳举行的“国虹通讯2007年营销战略研讨会”上宣布启动长虹手机城市攻略：推出一系列中高端产品，突破国产手机2000元的价格瓶颈，到一级城市与诺基亚、摩托罗拉、三星等国际巨头正面竞争。“800元~1500元的市场已经被国产手机和贴牌机掏空了，接下来我们要展开城市攻坚战，在消费者心中真正树立长虹手机的形象。”万明坚说得很坚定

??但此江湖已非彼江湖。西部市场是长虹手机的重镇，成都市太升南路是著名的通信一条街。这里的经销商说当年一台手机能赚千元，现在一台手机就赚几十元，甚至不赚钱就出货；原来手机卖场是人排着队买手机，现在卖场里手机们排着队等着人来买。

??长虹手机请艺人林志玲来给自己的A320手机做形象代言。镀了一条金腰带的黄金手机，这与当年TCL的钻石手机异曲同工。（右）

??尽管万明坚承认县级市场和乡村市场是国产手机最好的战场，但他还是在一年之后重新杀回一二级市场。这是一着跨度颇大的险棋，让包括竞争对手、合作伙伴和旁观者都有点摸不着头脑。尽管万明坚一再安慰诸经销商：“一款手机可以从5000部开始，逐步做到1万部，平均到每个省可能还不到1000部。只要不放量，你们不但没有压力，还有比之前高得多的利润可赚。”但仍然有一些经销商不敢接招，很多人都觉得这一步走得有点快了。

??万明坚“补课”

??但万明坚觉得这是水到渠成的事，过去的1年他把曾经缺失的功课逐渐补了上来。

??万明坚在尽力吸取TCL当初失败的教训，现在“要抓好品质、抓好性价比、抓精密制造，做好营销渠道”。当年万明坚并没有意识到这些，现在他则要把曾经缺失的、在他看来很重要的功课弥补上来，向台湾制造业学习制造过程中的点点滴滴节省成本的经验。“这种制造业的基因存在挑战，我们一定要过这一关”。在万明坚看来，国产手机正努力在精密制造、管理控制等很多方面向洋品牌学习，“洋品牌和国产品牌在技术层面上是完全一致的，目前市面上的手机在核心功能比如音乐、照相上没有太大的技术差异，只有一些局部的应用差异，因而手机的品质就成为相对重要的环节。在同样的技术档次下，做工精细程度、精加工水平会决定手机在消费者心中的价位差距。”

??除了踏踏实实地把没有做好的东西给弥补起来，他别无选择。万明坚打算自己建模具厂，请个日本人做厂长，好好学习一下对工厂的管理和控制。当年他在TCL的时候，请人做套模具需要200万元，而现在这个数字已经降到了80万元。

??基于此，对工程师文化的尊重，再次被万明坚提了出来，他要打造一种所谓的“匠师文化”，以保证最终产品的精细化。重新创业的万明坚为节省成本把新成立的国虹手机放在了深圳宝安福永镇和平村，风格为之一变，勤俭持家，办公条件颇为简陋。但厂房门前停着12辆清一色的“标志206”，这是他用刚赚的钱专门为研发人员配备的坐骑。在他看来，整个内地制造业集体缺失中国台湾产业的那种合理化、精细化过程，工程师文化这门功课弥补的好坏，将成为内地消费电子企业高速成长的分界线。

??国虹的研发人员在产品基本面上花了相当大的工夫，他们研究如何让发送短信息变得更加便捷，把一些质量好的洋品牌机器进行解剖，关注到打开一个电池盖有几种方式等诸如此类的应用细节，在产品设计上力图打造更为实用方便的软件系统。

??长虹手机销量在达到月出货量40万部左右的时候放慢了脚步，此后的一段时间内，一直维持着这个数字。这一次，万明坚不再急躁冒进。

??对外宣称的重庆千万产能的基地并没有大规模的投入使用。国虹重庆办公区位于重庆科技园区的一隅，虽然规划不小，但目前仅仅占据了一座5层小楼的两层。国虹在深圳宝安的工厂产能在50万台左右，而重庆目前的产能却只有30万台。

??万明坚开始注意控制成本和合理化运作，努力建设基础流程架构，在一些行政管理方面建立了严格的规章制度，甚至包括公司司机公事用车也有严格的程序。得知全球40%的首席执行官都是学财务出身，他甚至想腾出时间来好好学习一下财务这门课程。与当年在TCL的人海战术不同，国虹努力控制公司人员数量。到目前为止，不算生产线上的工人，国虹公司的员工有300多人，其中100多人是研发人员。

??万明坚最欣赏的企业是三星。他曾经特意到韩国三星总部参观，觉得人家做事情非常有章法，哪怕是请他吃饭这样的小事，也是按照约定料理得井井有条；三星公司的管理很严格，保密性做得非常到位。他出来时，对方把他随身带进去的笔记本电脑仔仔细细地翻了个遍。他是年初到三星去的，正赶上聆听三星的设计师们规划新的产品线，这些规划在他听来，感觉面前简直就是一片蓝海。以超薄产品为例，要出手就是一片，“有力度，有强度，有速度！”

??分析诺基亚公司的书，万明坚看了两遍，精髓就是八个字——“专注产业、扩大版图”。这一点让万明坚感受颇深，他要做的就是要专心致志在手机市场上撕开一个口子来。诺基亚纷繁复杂的流程也让他钦佩，内部的构架战术是对手非常难以模仿的。“结构性的东西就相当于碳元素，组合得很好就成为了金刚石，成了钻石，否则就可能一钱不值。”在万明坚看来，诺基亚是一个纵向延伸的体系，它有很深层次的部分，但它也有浅的那一块，为此，他让长虹手机不仅是电池和充电器都与大部分诺基亚手机通配，而且尽量模仿其手机的菜单设计和使用习惯。

??国产手机还要靠万总吗

??熟悉万明坚的人从来都不怀疑他的创业能力，他们更想知道长虹手机下一步该怎么走，如何处理好产品、品牌和企业的关系。业内人士对长虹手机在过去一年多时间成功原因，简单归结为两点：一是以低价策略切入市场；二是抓住了三四级市场一批野心勃勃的经销商。

??万明坚在充分调动经销商的利益点上有过人之处，这在TCL手机时代已经被证明过。国虹创建初期，长虹集团只给了启动资金，其余的资金都是他自行筹措。万明坚从当初TCL经销商那里集资。不过现如今那些在TCL时代追随万明坚的铁杆经销商在长虹手机的经销商名单里几乎全部消失。这些经销商们表现了对万明坚和国虹未来的不信任，在这些经销商和很多公司内部人看来，万明坚太过自信。

??手机渠道里流传这样一句话：“国产手机要靠万总”。经销商们曾经对万明坚的集体“忽悠”加上李东生的宽容让万明坚变得愈发自信。当年的经销商们从自身利益出发，希望通过造神的方法而让手机借此东风完成大卖，而这也正点对了万明坚的穴道。万明坚喜欢讲排场，某个经销商还因此特意为其购置了一台奔驰车迎来送往。但重新出山的万明坚显然比过去低调、收敛了很多，他不再频繁在媒体上曝光，他戒掉了高尔夫，每天坚持步行2万步来锻炼身体，磨炼意志。

??这也许仅仅说出了事情的一个方面。事实是这个市场的操作难度越来越大。以成都的经销商为例，这个零售市场越来越难做，触角必须向更下面的市场延伸，据说成都比较大的经销商迅捷这两年的贷款数额日益攀升，已经开始投资做起了饭店生意，而西南另外一家大的经销商华惠实业则在自己的卖场“摩比的世界”旁边新起了一座快捷酒店。某种意义上这也可以看作是万明坚不再坚守三四级市场，打定主意要做高端手机的原因所在。

??经销商也有他们的忧虑，去年长虹手机的平均价格在1100~1200元之间，今年突然跨上3000元的台阶，长虹品牌在家电领域已略显落寞，还能否对其手机形成有力的品牌支撑？如今的手机越来越时尚化，越来越像快速消费品，万明坚在制造领域的“精细”追求，效果能有多明显？“国产手机要靠万总”算是戏言也罢，但如今的万明坚还能担当这样的“重任”吗？

??手机市场越来越难做，当年追捧万明坚的经销商中，有些已经金盆洗手，改弦易辙，有的则与万明坚思路不合，分道扬镳，尽管新的经销商蜂拥而上，但万明坚要想在这个今非昔比的市场里冲击新的高度，可能还有很多课要补。

??手机“军火商”

??正是联发科这样的企业，让国产手机企业有了更快的产业链集结能力。

??在手机圈流传着这样一个故事。2004年11月，深圳机场，50多岁的台湾联发科技董事长蔡明介专程等候万明坚，行色匆匆的万明坚在机场的咖啡厅与蔡明介简单沟通了十几分钟，然后就匆匆离开。万明坚对这个故事坚决否认，事实上作为国产手机的领头人，他对新技术提供商的出现应该更感兴趣。只是在传说中的这次会面一个月之后，万明坚离开了TCL。而全年手机基带芯片出货量仅有300多万片的联发科与国内手机市场的故事才刚刚开始。

??过去两年国内手机芯片市场最大的亮点就是联发科（MediaTeK）的崛起。来自中国台湾的这家企业颠覆了手机芯片市场的游戏规则。与传统模式不同，联发科推出了将芯片与软件平台捆绑销售的Turkey-Solution模式，在为手机厂商提供芯片同时，为其提供手机开发所必须的软件平台，并且根据客户需求直接添加应用软件。联发科进入手机基带芯片市场，不仅打破了欧美芯片厂商对这一市场的长期垄断，而且大幅降低了手机研发的技术门槛。随着联发科在内地手机市场的崛起，一定程度上也激活了内地2.5G手机的整条产业链。

??技术之殇

??2004年国外品牌手机开始反攻国产手机。凭借研发优势，国外品牌率先在中国市场推出彩屏手机。由于国产品牌手机在研发领域欠缺实力，新产品研发的步伐跟不上，有的手机企业只好用彩纸衬在手机屏幕里面，勉强打扮成“彩屏手机”，销售大量积压的黑白屏手机。短短1年时间，产品升级就让一批国产手机退出了竞争行列。

??在手机领域，芯片升级换代对手机功能的演进起着决定作用。在联发科出现以前，全球能够提供手机基带芯片的厂商不超过9家，全部来自欧美。在手机终端和基带芯片厂商之间存在牢固的合作关系，这是新进入者很难逾越的障碍。目前TI是全球最大的GSM基带芯片供应商，拥有全球GSM芯片市场80%的份额，其长期合作伙伴是诺基亚。TI提供给诺基亚的芯片一般要在诺基亚手机上市1年之后才能在市场上销售。

??对于国内手机厂商，TI是一个让他们既爱又恨的名字。“如果TI可以提供更好的支持，我们当然选择它。”国内一家手机企业老总谈到TI时说，“但它就像一只大恐龙，你踩了它的尾巴，它可能要过3天才能感觉到”。由于国内手机厂商研发能力欠缺，类似TI这样的芯片企业所能提供的技术支持往往只是杯水车薪，再加上价格、服务等方面的问题，这让国内手机企业在与诺基亚、摩托罗拉等大厂商的竞争中往往处于劣势。回顾国产手机由盛及衰的历史，国外品牌每发动一次技术革新，都会将一些国产品牌淘汰出市场。但联发科的进入却改变了国产手机的竞争力。

??点燃导火索

??2000年曾经在美国Rockwell公司从事手机基带芯片开发的徐至强在联发科董事长蔡明介邀请下回到台湾。在芯片设计领域，手机基带芯片是个技术门槛很高的产品，在这项产品上，业界流行这样的说法：IBM失败过1回，英特尔失败过2回，而三星失败过3回。徐至强在Rockwell带领团队用5年时间实现了手机基带芯片量产，三星手机最早的基带芯片就来自Rockwell，蔡明介希望徐至强能够用自己的经验帮助联发科进入无线市场。

??在台湾蔡明介有“IC设计教父”之称。就像其他“联”字辈的公司，联发科1997年从联电芯片设计部门分拆出来，在进入手机市场之前，联发科在光存储和DVD主控芯片市场都做到全球第一。蔡明介曾经有过这样的说法：“什么产业只要日韩企业做了，欧美厂商就要出局了；什么产业只要中国开始做了，日韩企业也只能出局。”现在他看好手机市场。

??“像TI这样的公司就是为欧美厂商提供弹药打国内市场的。”一位TI在中国的合作伙伴曾经这样说。国内厂商购买芯片除了要支付高额的入门费，还要进行大量软件开发工作，国内很少有企业具备这样的研发实力，芯片厂商所能提供给国内客户的服务有限。这是蔡明介的机会。做DVD芯片时大部分客户都在内地，他早就摸准了内地客户的需求。

??为了弥补手机终端厂商研发能力弱的缺点，联发科推出的手机芯片采用了一种将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在一起销售的解决方案。这个类似于“一站式解决方案”的模式，将原本需要手机终端厂商或者第三方软件方案供应商完成的开发工作全部打包好，大大提高了手机终端企业的开发效率，“相当于完成整个研发工作的80%。”徐至强说。而留给厂商的研发工作就是用户界面开发、手机外观设计以及质量控制，这大大降低了终端厂商的研发难度和时间。过去研发一款手机需要超过1年的时间，而采用联发科的方案，3~6个月就可以将手机推出市场。做TI的方案可能要30个人，做联发科的可能只需要五六个人。

??不过在销售初期，内地市场对它并不友善。联发科曾经遍访当时内地排名在前几位的手机厂商，但对方的反应都很冷淡。为了能够快速打入内地手机市场，联发科专门组建了一家手机设计公司——达智，通过这家公司将芯片打包在设计方案中卖给客户。上海龙旗曾是联发科最早的合作伙伴，这个类似雪中送炭的举动，让龙旗至今都能在联发科那里拿到不错的价格。

??通过手机设计公司，联发科的手机芯片开始在内地大面积铺开。由于联发科提供的“保姆式服务”让手机公司在新产品推出的时间上远远高于其他芯片供应商，吸引了越来越多的客户加入，目前国内手机市场除夏新之外，全部是联发科的客户。研发门槛的不断降低，又吸引了大量民间资本进入手机行业，一时之间，围绕2.5G手机市场，从上游芯片供应商到设计公司再到原材料供应商，一条充满活力的产业链在中国市场慢慢形成。

??发科效应

??2006年中国手机市场规模大约在1亿~1.2亿支，其中联发科占据了40%~50%的份额。目前在700~1500元手机市场，联发科方案占据绝对优势。在联发科效应的带动下，上海展讯也通过“一站式解决方案”的服务模式在国内占据了一定的份额。

??由于联发科以及展讯的手机基带芯片解决方案开发成本低，效率高，吸引了大量方案开发人员基于这两个芯片平台设计终端，市场出现了大量中小规模手机设计公司，提供整机解决方案，这更进一步拉低了手机制造的技术门槛。这些手机企业的“军火商”们从产业链上游芯片和电子元器件开始整合，或者卖手机主板或者直接提供整机，向下游企业源源不断输送炮弹，通过手机企业的分销渠道进入国内市场的各个角落。手机设计公司、经销商与手机厂商之间的差别仅在“牌照”，有些企业甚至已经完成从“军火商”到作战部队的转变。

??据说在深圳天安数码城有众多与手机有关的公司，是一个军火商的据点。在这里不用出大楼，可以完成从手机设计到原材料采购以及手机销售的所有环节，现在这里是国内手机市场最具活力但也是最惹人非议的地方。市场占有率很高的众多黑手机正是从这里走向市场的[/COLOR]

Amay

MTK的广告帖，鉴定完毕！

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不错的文章

dannywong

呵呵，申明一点，本人跟MTK无关，只是看到有这样的文章，感觉有些东西写得不错，才转贴出来！


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