如何在项目中进行有效的估计（一）

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如何在项目中进行有效的估计（一）


为什么要对项目进行估计
最近在一本IT杂志上看到了一篇文章，读后深有感触。该文提到了两位项目经理，分别负责公司两个不同项目。这两个项目从规模、技术难度上都差不多，项目执行的结果也鲜有差别：进度同样是最初计划6个月、最终却13个月完成。但是其中一位项目经理成了领导眼中的红人，同事心目中的牛人；另一项目经理却只能走人，令人扼腕叹息。个中原因涉及到项目管理的方方面面：需求的管理、项目计划的制定、沟通协调的能力、对风险的管理，尤其是两人对于项目进度的估计采取了不同的态度和不同的方法。从两人面对公司高层关注项目进度时的回答可以看出。
失败的项目经理（张三）如是说：
“不行。”Bill说，“我真希望你说3个或4个月．我们一定要在6个月内拿出系统，能完成吗?”
“我不能肯定，” 张三坦白地说，“我还得仔细研究一下，不过我相信可以找到办法在6个月内完成。”
“那么把6个月当成项目完成的目标，”Bi1l说，“无论如何我们都必须这样做。”委员会的其他人一致同意了这个决定。
到第5周的时候，又增加了一些产品概要设计工作，这使张三更确信项目花费的时间更接近原先9个月的估计而非6个月，然而他还是认为运气好的话有可能在6个月内完成项目。他不想被看作惹麻烦的人，所以决定等等再说。
成功的项目经理（李四）却这样回答：
“我必须坚持6个月到15个月的估算。” 李四说。
“这不够，你要给我一个更详细的估算，”Kim说，“你说有可能6个月完成，把目标定成6个月吧。”
“对不起，我不赞成。”George说，“我们只是在骗自己，6个月是实施最小功能集的最低限度时间。我‘最可能’的估算是9个月，不是6个月。”
“相信我，我希望告诉你你想听的。” 李四继续说，“和一群比我级别高的人坐在一起不容易，告诉你我不能给你想要的也不容易。然而如果我给了你更精确的估算也毫无价值，这样的话下次你根本不会相信我，我宁愿现在告诉你真实的情况。”
到第5周，李四完成了产品概念，他把估算修正为9个月到15个月，“最可能”15个月。他又接触了Carlos、Kim和Rex。Carlos和Kim迫切要求一个详细的交付日期，但George婉言拒绝。“产品概念中有很多不确定性。”他解释道，“从上次会议至今，虽然我们已经确定了很多，但仍有数百条细节要敲定，累计要花很多时间。”
在项目执行过程中，张三面对项目状况发生变化的木然态度与李四形成了鲜明对比。李四不断的依据需求的变化、系统设计的进展、人员的变化等情况适时的进行新的估计，并依据估计的结果对进度计划、资源计划、沟通计划都进行了相应的调整。最终高层经理对两人的评价让人唏嘘不已。
两个项目规模一样。第一个案例研究中的项目花了56周而不是50周，因为最初估算很糟糕。糟糕的估算导致了糟糕的计划决策和草率、容易出错的设计。
两个项目进度调整次数也相同。在张三第一次调整进度，管理层就认为项目失控，他们把进度调整看作项目延期。进度调整越多，项目看起来越失控。管理层认为项目一直受控，每次李四调整进度，项目看起来更加受控。
项目结束时，张三的项目被认为失败，而且个人信誉全无，李四的项目被认为成功，而且他打下了基础，下次项目计划上会少一些对立。
从上面的案例中可以看出，项目经理必须要重视对项目的估计工作。只有进行了良好的估计，才能够做出令人信服的计划，才能使项目始终处于控制之中。
在进行项目管理时要制定计划，是天下人都知道的事。但是如何才能做好计划，大家也可以说出一个子丑寅卯，但是还是觉得这是一个难题。最近笔者在上海一家客户那里进行咨询时，客户说：“我们也在项目中进行估计了，但是大家似乎觉得没有什么价值，计划偏差还是很大，规模偏差更大，估计时10KLOC，结果却是60KLOC。所以大家每次估计时也总是走形式，该怎么办呢？”

建立对估计工作的正确认识
事实上，以笔者多年的研发管理经验来看，估计工作的确是一项难事，但并非没有做好的可能。
首先应正确认识估计。估计不仅仅是知识，更是一项技能，只有不断的应用正确的方法对项目进行估计，才能够提高这项技能。只有在估计过程中去锻炼估计人员的估计能力，才能让这项技术能够发挥得更好，体现更大的作用。正如在游泳中学游泳一样，不但要掌握要领，还要有业务经验、估计方法经验的积累；同时，估计是对未来的评估，因此无论是管理者还是工程师都应该明白：估计与实际一定是存在偏差的。大家都不要奢望估计的结果完全与实际重合。我们应该考虑的是如何减少估计的偏差，并依据企业估计偏差的变化趋势作为公司估算能力的评估依据和改进方向。
其次，为了让估计工作更有效，还需要系统的历史数据。要知道，估计是对未发生工作的各种情况的早期预计，是为了基于估计的结果去进行资金、人员、时间、设备等的计划和控制，是为了让上述各方面在项目阶段或结束时能够得到正确的评价。如果一个人没有开发过程序，即便给他明确的需求，他也无法说出完成工作需要多少资源和时间。这一点很容易达成共识。但是对企业来说，困难就在于没有历史数据，或者历史数据根本就是一堆杂乱无章的文档、代码、或者原理图等，毫无逻辑性、系统性可言。可以说估计的基础根本不具备，或者说都在各人的脑海里。面对这样的估计，我只能说就是拍脑袋，不是在进行系统的估计。
第三，估计工作是基于各种假设做出的。既然是假设，则意味着假设有可能被后面的事实所取代，因此需要大家正确面对假设的不成立。但是如果没有假设，则估计就没有任何基础。比如，项目启动时，项目经理召集相关人员对项目进度和成本进行估计。大部分同事提出A模块采用购买COTS的方式，既可以节约成本又可以加快进度；但是另一些同事却坚持A模块还是自己开发吧，一则可控不会是黑盒子，二则可以成为公司的公用模块以利后续重用。经过大家讨论，决定选择自主开发的方案。因此基于“自主开发”的假设，项目估计人员预计项目可以在客户的规定时间内完成。但是当进行到概要设计时，项目组发现由于前期的乐观估计无法满足时间要求，因此项目组重新评定了项目状况，决定不再进行A模块的开发，而是选择外购。只有这样才能保证项目的按时提交。因此，当面对“推翻前面的假设”的情况出现时，需要管理层和项目组正确认识，不能因此指责和埋怨提出“错误假设”的同事，反而应该积极地鼓励大家在估计时提出更多的假设，更多的可能情况和备选方案，这样才能把项目估计这个黑盒子变成一个脉络清晰的透明玻璃盒。
最后，由于前述原因的存在，以及“唯一不变的就是变”这条真理的存在，随着项目信息的不断明确，需要进行不断的重估计。那位成功的项目经理即是深谙此道。当有重大事项出现时，首先要做的就是进行重估计，这样才能使项目是中处于控制之中。

常言道，观念先行。只有建立正确的估计认识，才能通过应用合理的估计方法，提高估计的有效性，最终更好的进行项目管理。下一讲将介绍估计的对象及常用的估计方法。


深圳汉捷研发管理咨询有限公司  资深顾问 刘铭

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我个人认为对市场有分析能力,果断

dankey

一个项目管理者，其实他的技术不需要太高，但他的技能要高，技能就包括了知识范围广，对市场分析力强，对事情处理果断，对人妥善安排，人尽其才。