美国专家眼里的华为之路

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华为赶上了天时地利，把握住了制造业的机遇，不仅在中国市场，也在全球市场获得了成功。这家公司是怎样获得成功的？又是什么让它们区别于一众本土对手，最后甚至能够与爱立信、和思科这样的跨国巨头相抗衡？
  
  
　　本文转载自微信公共账号“财经十一人”
  
　　Jonathan Woetzel，Jeffrey Towson/文
  
　　由任正非于1987年创立的华为，如今已成为全球最大的电信设备制造企业。华为在全球140个国家开展业务，年营收达到395亿美元（2013年数据）。这家公司拥有15万名员工，在中国、美国、德国、瑞典、爱尔兰、印度、俄罗斯和土耳其设有16个研发中心。2012年，华为实现了夙愿：超越爱立信成为全球电信网络设备制造业老大，当然排名可能取决于怎样定义。
  
　　华为创始人任正非1944年出生于中国西南地区贵州的一个教师家庭，父母都是都匀一中的教师。1949年之前，任的父亲曾在广州的一家国民党军队器械厂做过会计，这段历史后来给任正非一家人带来不少麻烦。
  
　　高中毕业后，任正非进入重庆建筑工程学院就读。毕业后参军从事军事科技研发，并从这时起就展示出出色的技术能力。据说他在部队里贡献了很多技术创新，由于工作出色，他曾经被选中参加1978年全国科学大会。
  
　　任正非38岁时从基建工程兵部队转业，当时的背景是部队裁军50万人。
  
　　决定性的时刻发生在1987年，43岁的任正非决定去深圳发展。他来到朝气蓬勃的深圳，创办了一家很小的电子公司，叫做华为。注册资金约为5000美元。
  
　　与王石的万科类似，华为也是从做贸易起步的。华为的首份合同是代理中资控股的香港某公司的小型用户交换机（PBX）。PBX是公司内部总机转分机的设备，以很少的外部线路连接很多内线（所以不是公司里所有的电话都能通过自己的线路呼叫外部）。
  
　　任正非的第一桶金被用来加深对高科技产业的了解。他的目标是在外国竞争对手占据压倒性优势的领域创建本土技术公司。因此任正非和下属把赚的钱从各自的口袋里拿出来投资给了公司，专注于研发电信设备。1993年，华为已经为中国市场开发出自身的用户交换机产品。
  
　　非常幸运的是，制造业和中国的电信设备行业都在迅猛发展。华为扩展了其产品线，且非常善于瞄准缝隙市场。华为将重点放在农村和三线城市，这里的市场需求比大城市少，但竞争也没那么激烈。定位于二三线城市的战略也是中国制造企业的一个普遍战略，之后我们还将进一步讨论。这对于避免国外竞争对手非常有效—— 国外对手的技术更为领先，但是通常都将重点放在更容易进入的一线城市。
  
　　华为快速增长，到1995年企业年营收达到了1.63亿美元，主要是为农村地区的小企业和酒店提供电信设备。
  
　　1997年，华为下了一步重要的棋：向国际市场扩张。此举不仅开拓了新的潜在市场，也跳脱了本土市场的困境。华为的首笔国际生意是香港和记黄埔公司的电信订单（固网产品）。
  
　　初战告捷，就此开始了国际化之旅。其海外扩张速度是任何一家中国公司无法企及的：华为覆盖了整个亚洲，扩张到了中东和非洲。在很多方面，华为的全球化还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略：定位于发展中国家市场，销售额虽低但竞争也不激烈。华为早期的很多订单都来自东南亚、非洲和东欧，这些都是跨国巨头们所忽略的市场。
  
　　华为采取的主要是低价策略。有时，华为甚至为客户提供在一段时间内免费使用初级系统，等到其用户达到一定数量才要求付款。中国的制造企业如何利用其经济规模打败跨国公司是一个值得讨论的话题。是的，低成本优势的确存在，但是它们也有能力生产定制产品，原因是中国企业使用人工而非自动化。“低成本+定制化”战略对小规模的缝隙市场特别有效，如中东或三线中国城市。定制化对于跨国企业而言非常难，意味着它们要么需要增加劳动力，要么花大价钱改造自动化工厂。如果要在一个较小的市场与奉行低价格和全面定制化的对手较量，跨国企业常常认为这个市场不值得竞争。
  
　　这一战略（以及其他战略）到现在都是行之有效的。华为从90年代末开始获得市场份额，到2002年，海外市场营收已经达到了5.52亿美元。2005年，海外订单首次超过了国内订单。2009年华为排名全球电信设备商第二位，仅次于爱立信。到2012年华为成为全球老大时，其360亿美元的总营收中有70%来自中国以外的市场。
  
　　也是在这些年，华为不再只是生产电信设备，也拓展到了全球性的服务和装置领域，如智能手机和平板电脑。目前华为已经把LG和HTC甩在了身后，成为全球第五大手机制造商。
  
　　如今，华为被认为是最著名的中国品牌，也被认为是全球领先的高科技公司之一，与苹果、谷歌、三星和索尼齐名。美国《时代周刊》将任正非列入全球一百位最具影响力的人物。2010年美国知名商业媒体Fast Company评出了2010年最具创新力的公司，华为排名第五。
  
　　任正非一直是华为的总裁。他是中国家喻户晓的亿万富翁，也最不愿意接受媒体采访。2013年，快70岁的任正非才在新西兰首度接受了媒体采访。
  
　　华为的成功秘诀
  
　　华为赶上了天时地利，把握住了制造业的机遇，不仅在中国市场，也在全球市场获得了成功。关键的问题是：这家公司是怎样获得成功的？又是什么让它们区别于一众本土对手？最后甚至能够与爱立信、思科和摩托罗拉这样的跨国巨头相抗衡？
  
　　华为全球化的成功恰恰是中国制造业优势巧妙地应用于国际市场的结果。华为一个一个合同、一个一个市场地攻克。任正非还实施了华为20来年奉行的原则，包括：
  
　　（1）专注电信领域；
  
　　（2）投入年营收的10%用于研发；
  
　　（3）大力投资于人才；
  
　　（4）崇尚“狼性文化”。
  
　　需要简单解释一下这些原则。
  
　　首先是专注于电信领域。华为在发展历程中有很多机会可以实施多元化。在中国经济快速发展的年代，华为规模很大，赚钱又多，为什么不做房地产？很多公司都这么做了。为什么不进入其他制造领域？为什么不做私募投资？这些都是比较常见的选择。很多大公司成了多元化巨头。但是任正非选择专注于电信行业，这甚至意味着离开中国，远征非洲和拉美。随着华为利用其财务资源和生产规模，接二连三赢得新市场，这条原则为其带来了丰厚的回报。
  
　　第三条关于人才的原则非常有趣。华为的人才战略似乎对于其成功至关重要。中国的人才流失率之高是一个大问题，特别是工程师。华为为此设计出了独特的股权结构。据报道，任正非在华为的总持股比例只有1.48%，其余98%的股权都是“虚拟受限股”，据说由全体员工持有。我们不知道这些说法的可信度有多高，因为信息并非100%透明。很显然华为员工可依据任职年限购买相应比例的内部股票，所以任职时间越久，所持股票越多。因此，华为能够长远地维系住一支高水准的核心人才团队。
  
　　最后，任正非创建了被他称为“狼性”的公司文化，包括三个关键要素：不屈不挠的进攻精神；勇于自我牺牲的团队意识；敏锐的嗅觉。他说华为如果有志于成为全球性公司，每名员工都需要有狼性精神。华为可能不是像爱立信那样的狮子，但是可以团结起来对雄狮发起围攻，直到雄狮筋疲力尽。
  
　　狼群显然也不容易受到惊吓。在2012年利比亚的内战中，华为是唯一一家没有把员工撤回中国的国际企业。
  
　　Jonathan Woetzel是麦肯锡全球资深董事，麦肯锡全球研究院亚洲区领导人；Jeffrey Towson是投资公司Towson Capital 执行董事。两人均为北京大学光华管理学院客座教授