share项目经理能力模型及培养模式

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项目管理既是一门科学，也是一门艺术。忽视项目管理的“艺术”性是众多项目失败的原因之一。通过培养在艺术上（软技能）和科学上（硬技能）的技能，项目经理能增加项目的成功 率，将能更好的按时和在预算内完成项目，同时确保项目的质量。由波士顿大学企业教育中心（BUCEC）新开发的能力模型将有助于组织决定他们项目经理所需的技能，并为他们制定培训和发展计划以弥补他们的差距。
“不改变人们在项目上的根本行为，就什么也得不到改善。因为人位于任何组织及其系统的核心。”
新的能力模型捕获了所需的技术技能和个人品质，以及商业领导才能，而这些都是项目管理成功所必需的。项目经理胜任力评价工具能发现能力上的差距，从而通过培训和发展来缩短差距。
将项目管理艺术和科学结合到最佳实践过程并在整个组织中应用它的组织能提高项目的成功率。
改进项目管理有着巨大的经济意义。根据美国项目管理协会（PMI）的《事实在案》（Fact Book），美国一年花在项目上的费用为2.3万亿美元，约是国民生产总值（GDP）的四分之一。
遭遇科学的艺术
或许是因为项目管理与信息技术有着密切的联系，许多人将“项目管理”与技术技能联系到一起。
一般来说，企业会确保员工具有企业需要的技术技能以便他们能胜任工作，但是，正如Standish 国际集团公司的CEO Jim Johnson所说，“项目的失败很少是由于技术上的原因。”和经营一样，项目经常失败是因为没有被正确的管理。
许多组织很少考虑到项目管理，更不用说任命项目经理。根据《项目管理通信》（PM Network），在2002年仅有17.6%的组织在整个机构内实施标准化的项目管理过程，2001年和2000年的数据分别是22.5%和9.3% （2002年的下降可能是9/11事件和经济萧条的结果）。
被任命管理项目的人员可能是项目的建议人、志愿者、被认为有时间管理项目的人或最具有对项目所需的技术知识的人。
管理项目可能对技术有一定的要求，但是，像管理经营一样，管理项目也要具备商业知识。项目经理必须是一个很有条理的人，还要充满自信和有着必备的正确态 度。技术知识是重要的，但业务才智、对企业文化的理解和领导能力也是重要的。简言之：知识重要，但是，应用知识的能力同样重要。
项目管理不善
没有人宣称失败的每个项目是糟糕管理的结果。无论项目经理或项目团队的技能如何，经费不足或构思不良的项目均会招致失败。
缺乏高层管理支持的项目注定是要失败的，同样地，与公司目标缺乏关联或没有明显投资回报的项目也是要失败的。有时，业务优先权的改变会导致某些项目的流产。
但是，项目管理不善在许多项目的失败中起到了重要的作用。
虽然有迹象表明情况有所好转，但项目的失败率仍是居高不下。 1995年，Standish集团报道，30%的IT项目在完成前被取消，仅仅16%的项目被成功完成，88%的项目要么超预算要么延期，或者既超预算又 延期。Standish还报道项目的平均成本是原始估算值的189%，平均时间是原始估算值的222%。
在2001年的报告中，Standish发现超时的平均值降到了63%，超费用的平均值降到了45%，IT项目的成功率上升到了28%。
相信由于项目管理办公室（PMO）的发展和对项目投资组合管理的重视，越来越多的项目正在取得成功。但是，28%的成功率并不值得沾沾自喜。这只意味着，尽管从1999年到2001年取得了很大的进步，但仍有近3/4的项目招致失败。
那么，企业该如何处理项目管理不善呢？
“在建立支持整个项目管理组织的杰出模型中，即使作为专业人员，我们仍处于婴儿期……项目经理缺乏模型和辅助机制来满足他们在组织内的重大需求。”
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP
项目管理能力模型
Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
于是美国项目管理协会（PMI）针对这种情况，制定了第一个用来评价和发展项目工作者专业胜任力的全球性标准，即项目经理胜任力发展框架（PMCD）。
项目经理胜任力（PMQ）的四个维度：

◆项目管理知识：项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。
◆项目管理绩效（硬技能）：在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。
◆软技能：所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。
项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。
软技能的技巧、策略及涉及的基本素质非常多，这也软技能不易掌握的原因之一，常用的主要包括：拉近距离、同理心、双赢策略、热情、感染力、幽默、提出挑战、折衷、求同存异、灵活、变通、利益交换。
◆意识与素质：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。
在这四个方面，项目管理者都必须具有相当的胜任度才能保障一个项目的成功，因此，了解并提升项目经理的胜任力，对企业来说，是一个十分重要的问题。企业可以利用PMQ对项目经理进行评价，了解项目经理的不足，通过设计有针对性的课程、培训或职业生涯发展计划，提高项目经理的PMQ，并进而提高组织的项目管理绩效。
在此过程中，企业可能需要聘请专业的外部咨询机构，采用可信度和有效度较高的评测工具测评项目经理的PMQ，并指导评价工作和后续发展工作的进行。
目前国内的此类测评工具不多，这里拿一个比较专业的测评工具《砺志咨询项目经理胜任力（PMQ）测评》为例子来说一下这些测评工具的作用。
砺志咨询项目经理胜任力（PMQ）测评是基于美国项目管理学会的项目经理胜任力发展框架（PMCD），从项目管理知识、硬技能和软技能、意识和素质四个个维度对项目经理进行全方位的综合评测。是专为企业和项目经理定制的用于企业进行项目经理选拔和培养，及项目经理进行自我评测而开发的一套综合的项目经理胜任力测评服务产品。
砺志咨询项目经理胜任力（PMQ）测评的维度：
所掌握项目管理知识的胜任度
项目工作中实际表现的胜任度
项目管理软技能（沟通,协调,团队等能力）胜任度
项目管理意识和素质的胜任度
借助于砺志咨询PMQ测评这样的测评工具，企业可以快速而准确地发现项目管理体系的短板和漏洞，明确改进方向；也能全面了解项目经理队伍绩效和能力现状，并让项目经理们也能对自己的能力有一个直观的认识，激励项目经理提升个人能力。同时，在项目经理的培训中，也能根据测评报告反映的情况，发掘培训重点，使培训更有针对性，使培训投资回报最大化。另外，在项目经理的选拔和招聘中，PMQ测评也是必不可少的的工具，对于企业建立项目经理人才后备梯队来说，PMQ测评报告中的数据是很有价值的客观量化依据。   参考资料：
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, Gerald I. Kendall, PMP and Steven C. Rollins, PMP, J Ross Publishing (2003)
The Center for Business Practices
PM Network Magazine, “Delivering the Goods – Project Management Exceeds Goals,” Project Management Institute, February 2003, pp. 8-12
“Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50%,” The Standish Group International, Inc., March 25, 2003 (press release)
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