工业设计核心竞争力(转载)

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编者按工业设计提高产品附加值是中国企业提高竞争力的一个突破方向,《工业设计和心竞争力》一文共分三部分1.技术哲学 2.技术政治 3.消费者心理学 4.工业设计模式。本站分四部分连载全文。特别感谢易观赵月旺先生供稿。


    近10年来，越来越多的中国优秀企业开始追求国际化。从一开始的市场国际化和品牌国际化，到现在的管理国际化和人才国际化，可以反映出一些重要信息：

       1）国际市场是一个过度发展的市场，迫使这些走出去的优秀企业对国际化的着眼点逐渐从“物”向“人”过度。现在，它们越来越关注产品和消费者群、企业和市场、企业文化和国际文化之间的关系了。

       2）最早的市场国际化和品牌国际化的代表企业是海尔，最大的弊端是把过程当成了目的，用一些有形的动作（如建立渠道和设立工厂等）来想当然地设计市场，最终的结果是表现平平（海尔去年1000亿的销售额中，海外不到1/10）。海尔的本意是学SONY和SAMSUNG。孰不知，SONY和SAMSUNG的核心竞争力最早可能是高效率制造，而新的核心竞争力早在10年前就已经是：工业设计和适合大规模制造的垄断性单项技术。海尔忘了，商业环境是发展，“刻舟求剑”是不会产生伟大企业的。海尔的文化中的关键元素是激励、纪律和信任，就是缺乏MS、HP、GE等公司的企业文化的关键元素---尊敬个体。试想一个对自己员工都不能尊敬的企业，如何能够发自内心地尊敬国际消费者、国际市场和国际文化呢？

     从另外一个角度看，企业文化是伴随着核心竞争力而发展起来的，严格地说是属于核心竞争力范畴的，一旦形成，再难改变。海尔的核心竞争力是“外部市场内部化”，对革命性的产品创新的要求并不高，不尊重个体的企业文化是比较适合这个核心竞争力。因此，要求海尔改变自己，看来是不可能的。
   
        3）现在的管理国际化、人才国际化的代表企业是TCL和联想（只是联想用了另外的提法---文化国际化）。尽管刚起步，但焕发出的企业活力是有目共睹的。这类企业把自己的理念定得和国际顶级跨国公司一样有高度---永续发展，在具体的战略制定上，就不会太拘泥于“物”的成分，而更关注“人”的成长和发展。
去年，柳传志说过，联想走兼并收购（有别于自己走出去）的国际化道路，是综合考虑了三个要素的：其一，有没有有足够的经济实力，花了多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术，好的品牌，全球的市场等等；其三，对风险要有较强的把握。而最近杨元庆的说法是，国际化企业不仅要把产品卖到全球市场上去，更重要的是成为拥有国际化文化的公司，是具有国际化管理内核的公司。联想的核心竞争力是“渠道增值”，与价值链管理有异曲同工之处，与IBM的PC业务的整合过程应该比较顺利。（如果海尔并购美泰克最终成功了，比较起联想的核心竞争力的特点，海尔整合美泰克就比较难了）。就前面提到的“人”的着眼点，联想的短板是“产品和消费者群”，长处是“企业和市场”和“企业文化和国际文化”，通过整合IBM的PC业务，新联想在“产品和消费者群”方面应该会有所进步。

     再看看TCL。作为一匹大黑马，TCL国际化的定位（管理和人才）如此之准，与其说是TCL的核心竞争力或企业文化的自然结果，还不如说是李东生个人的“悟道”的结果。与联想在国际化战略中的逐步求证不同，TCL的国际化更像是禅宗的“顿悟”。现在，最主要的问题是，TCL相对肤浅的核心竞争力和企业文化是否有能力对Thomson的技术和市场资源进行整合和消化。可喜的是，从一些可靠渠道传来的消息看，TCL在价值链管理方面正在迅速进步中（TCL和Hollywood、TCL和Intel、TCL和Instat以及ZION、TCL和日、韩以及欧美著名工业设计公司的合作）。有了这些进步，TCL将在处理“产品和消费者群、企业和市场、企业文化和国际文化”的问题上，越来越有章法。
   
    为什么“产品和消费者群、企业和市场、企业文化和国际文化”的问题对企业的发展会那么重要？一般的议论已经不能解决这类问题，也容易陷入非理性的宗教狂热中。解决这个问题的最佳角度是哲学，非常幸运的是，已经有科学家在研究它并起了一个贴切的名词---技术哲学。这个学术流派将技术发展的原始动力和具体条件作为基础来研究，对很多划时代的技术进步的来龙去脉进行了超越性的总结和提炼。
1.1质量理论

    技术历史学家托尔科夫斯基说，“技术哲学相对来说还是比较新的科学领域，它建立于这样的一种约束条件之上，即‘技术革新是历史进步的火车头’。但目前一些更新的理论却向这种根深蒂固的理念发起了挑战，提出了一个完全相反的论断，即‘社会的进步促进了技术的革新’。”尽管某些技术资产可能会决定一个个体、一个公司乃至一个国家的发展， 但究竟是否利用和开发这些技术却会受到一个个体乃至一个民族的一些根深蒂固的生活哲学的影响。在托尔科夫斯基的“技术推动力”理论当中，上述两种观点被综合到了一起，这一理论对技术生命周期的不同阶段进行了区分：在技术革新的萌芽期，是社会环境驱动了技术革新，但随着技术的不断成熟（依赖该技术的产品已经商品化），它对外部的社会就不再那么敏感，这时，反而是技术革新促进了社会进步。

    我认为，简单地按照时间来对技术和社会的关系进行定性描述是不够的，应该用技术进步的“质”和“量”对社会的影响来解释技术和社会的关系问题。所谓“质”，指得是技术上的“革命性”突破或创新，这时，是技术推动了社会的进步，技术是主导；所谓“量”，指得是技术上的“改良性”进步，这时，是社会推动了技术的进步，社会是主导。近20年，革命性的技术比较少，技术长期处于社会的从属地位。应该说，我的观点和托尔科夫斯基的“技术推动力”是非常不一样的，甚至是相反的。可以起个名字，就是“质量理论”。
因此，在一个相对成熟的行业，“主动”追求技术的“改良性”创新是最重要任务，如果不能有足够的、可持续的技术进步，社会的发展将催生新价值链，这个行业将消亡并被其他新价值链所取代；而对一个新兴行业而言，追求对消费者群的深入和全面的理解，并通过工业设计进行精确表达，是价值链的最重要的任务，其实，也是“改良性”的，只不过，“被动”的成分要大些。
1.2商业价值

   技术的商业价值究竟是什么呢？以PC为例，在一位公司经理的眼里它可能是一种通讯工具，在一位教师的眼里它可能是一种教学工具，而在一个孩子的眼里它则是一种玩具。最终产品在消费者心目中的差异化理解，就是技术真正的价值依据。而在产品的开发过程中，由于对消费者的需求理解的误差，再加上各个中间环节相互理解上的误差，对技术的商业价值的破坏作用是相当大的，如下图所示：
      
  这里，“产品的开发过程”可以用一个高度概括的名词来表达---工业设计，技术的商业价值来自于消费者群的差异化或个性化需求，并通过无误差的工业设计来表达，以实现这个商业价值。
    以历史上非常著名的滑翔机的发明为例，19世纪的欧洲完全有能力成为第一代动力飞行的发祥地，但事实上它却并没有做到。托尔科夫斯基说“早在1810，英国的乔治－凯莱就已经造出一台可以运转的滑翔机，到1890年，一个叫奥托里恩萨尔的德国人就已在一架颇具现代规模的滑翔机上完成了一千多次的大胆飞行。但是，欧洲的主流科学思想却抑制了飞行器的发展，最后，美国的莱特兄弟成了‘第一个吃螃蟹’的人。”同时，托尔科夫斯基又说过“欧洲人把空中飞行看作是对已有社会制度的威胁，他们会想，如果人们可以在空中自由飞行了，那么国家政权究竟会变成什么样子呢？而美国的社会制度则相对比较自由，最终莱特兄弟摒弃了哪些阻碍科技飞跃的保守观念，成为了动力飞机的发明者。”同样是新兴技术，在欧洲，由于没有产生足够的差异化理解的文化基础，商业价值也就不存在了。相对于“主流科学思想”，“把空中飞行看作是对已有社会制度的威胁”才是制约欧洲航空技术实用化发展的最大障碍。

    在全球化的大背景下，经济全球化却并未带来文化的全球化。一方面，像因特网一样又快又经济的通讯方式不仅打破了时空造成的壁垒，而且使各种不同的文化呈现出同一性；另一方面，经济的全球化本来应该使各个地方的文化相互融合，但实际情况却是，我们所面对的依然是文化之间的相互排斥。文化之间的相互排斥，其实就是技术在更大范围的商业价值所在。那些不能把公司技术与全球消费者的价值观结合起来考虑的公司，尽管全球销售额不断上涨，但是必然会丧失大量的发展机会。
1.3价值观

   当前最主要的问题是，科技的进步往往单纯地依靠工程师，而工程师们往往认为他们所做的每一件事都是确定性的，科学要求他们去做什么，他们就去做什么。但是，他们所面临的挑战和寻求的解决方案却不是仅仅只受到科学的影响，而是要受到他们自身和终端用户的价值观的影响，在技术初期走向社会的时候，尤其关键。因此，在研发团队里面也应该包括心理学家、社会学家、艺术家及其他人文学科的一些专业人士，而且还应该重点加入消费者，以避免研发部门和销售部门的目光短浅的行为。

   托尔科夫斯基认为，在公司的“企业文化”（这里指的是实际的企业文化，和简单的口号有本质的不同）之中必然包含了公司对自身技术资源的说明方式。今天的CEO们已经意识到，如何管理企业文化可能已经成为他们工作中最具挑战性的一面，同时，企业文化的管理必然包括对消费者价值观的管理，这往往是最难的。而一旦掌握的消费者价值观的管理能力，在技术和社会的相互作用中，企业也就掌握了一定程度的相对主动态势。

    1.4技术哲学生命周期模型

   综合前面的论述，可以用图的形式来概括技术哲学的生命周期，如下图。
         
     要企业认识和实践这种“技术哲学”，恐怕还需要一定的时间。在过去的很长一段时间内，只要在一个很小的区域市场取得成功，企业就能实现它的繁荣昌盛，但今非昔比，只有那些在全球范围取得成功的公司才是最棒的公司，但要想在全球范围内取得成功，就必须能够正确理解全球消费者的信仰和价值观。